MENU

GGZ

Beter passende zorg leveren én omgaan met schaarse middelen

De vraag

Kunnen jullie ons helpen om de dienstverlening én het kostenplaatje structureel te verbeteren?

Die vraag stelde de directeur bedrijfsvoering van een GGZ- en V&V-instelling met ruim 4000 medewerkers ons. Daar had ze twee redenen voor. In de eerste plaats merkte ze dat de zorgvraag van cliënten veranderde, en de dienstverlening daar niet altijd meer goed op aansloot. In de tweede plaats speelden er financiële uitdagingen, en daarom wilde ze meer inzicht krijgen in de verhouding tussen kosten, organisatie en kwaliteit van de dienstverlening.

De analyse

Dat kan – door ondersteunende diensten doelmatiger te organiseren

We kenden deze instelling al goed vanuit eerdere trajecten. Een uitgebreide scan was daardoor niet nodig. We kwamen samen wel snel tot een heldere conclusie: ja, die structurele verbeteringen kunnen er komen. Door het doelmatiger organiseren van de ondersteunende diensten. Zodat met optimale ondersteuning betere zorg geleverd kan worden, tegen aanvaardbare kosten.

De aanpak

We hebben de hele overhead doorgelicht …

De beste kwaliteit tegen de optimale prijs – dat was de opdracht. We hebben allereerst samen met de instelling een inhoudelijke aanpak vastgesteld. Daarbij lichtten we de hele overhead door – veertien afdelingen, van de administratie tot ICT en van marketing en communicatie tot juridisch. Centraal stonden daarbij vragen als welke dienst er wordt verleend, hoeveel FTE daarvoor worden ingezet, en welke afspraken er zijn over het niveau van de dienstverlening, over het kostenniveau en over de verdeelsleutel voor die kosten. Ook keken we waar quick wins te halen waren, en aan welke afdelingen de directeuren zelf prioriteit wilden geven.

… en deden uitgebreide interviews met medewerkers

Op basis van alléén zwarte cijfers wilden we geen beslissingen nemen. Daarom hebben we uitgebreide interviews gehouden met verschillende medewerkers van de betreffende afdelingen en hiermee de cijfers kleur gegeven. We spraken uitgebreid met ze door wat ze nou echt deden in hun dagelijks werk. Zo kregen we ook een helder beeld van de obstakels waar zij dagelijks mee te maken hadden, en van de zaken die alleen op papier goed geregeld waren – of juist helemaal nergens. Bovendien hebben we een taakinventarisatie uitgevoerd. Zo kregen we de verschillende taken en uitvoering van de dienst inzichtelijk. Het was mooi om te zien hoe groot de betrokkenheid van de medewerkers is.

Geregeld werd in de interviews geconstateerd dat taken en verantwoordelijkheden binnen de keten onvoldoende inzichtelijk waren. Dit resulteerde in een dienstverlening die niet optimaal bijdroeg aan het primaire proces. Ook werden knelpunten in de keten niet altijd  opgelost, waardoor mensen soms onnodige werkzaamheden verrichtten. Ook dat had negatieve invloed op de samenwerking binnen de keten.  

We namen deel aan een landelijke benchmark …

De instelling is ambitieus en wil tot de beste instellingen van Nederland behoren. Daarom nam ze deel aan een landelijke financiële benchmark. Dat gaf inzicht in hoe de inrichting van haar huishoudboekje zich verhield tot die van anderen. Daar kwam uit dat ze op sommige onderdelen relatief veel kosten maakte. De benchmark riep dan ook vragen op. Want wat betekenen die kosten? Dat je geld weggooit, omdat de betreffende zorg ook goedkoper geleverd kan worden? Of dat je juist het cliëntbelang vooropstelt, en daar flink in investeert? Sommige vragen konden we op basis van de landelijke benchmark en onze eigen ervaring beantwoorden, anderen vergden meer onderzoek.

… en kleurden die cijfers in door te sparren met collega’s

Alle ondersteunende diensten hebben we ook gebenchmarkt binnen een al bestaand samenwerkingsverband met andere, vergelijkbare instellingen. Zij herkenden veel van de uitdagingen bij de dienstverlening en de veranderingen in de zorgvraag. Dankzij deze samenwerking konden we ook de personele inzet, de organisatie, de uitvoering en kosten voor een ondersteunende dienst vergelijken. Daarbij hielden we natuurlijk wel rekening met de unieke eigenschappen van de verschillende organisaties. Iedere instelling organiseert de dienstverlening immers anders, omdat ze te maken heeft met haar eigen specifieke omgeving. Daarom hebben we ook de succesfactoren goed uitgevraagd. De bereidheid om kennis en ervaring te delen was opvallend groot.

Dat maakte beslissingen nemen eenvoudig

Op basis van de interviews én de benchmarks konden we het verbeterpotentieel in de organisatie aanwijzen. Dat hebben we gepresenteerd aan de zorgdirecteuren. Zij spraken ieder punt uitvoerig door en namen telkens gezamenlijk besluiten. Die zijn vastgelegd in een intentieverklaring met voor iedere afdeling een plan van aanpak en een tijdsplanning voor de verandering. Door de gezamenlijkheid, en doordat ze al vanaf het begin bij het proces betrokken waren, kon er vaak snel een beslissing genomen worden. Daarbij werd telkens de balans tussen het cliëntenbelang enerzijds en efficiëntie en kosten anderzijds bewaakt. Een mooi voorbeeld daarvan is de afweging om meer producten centraal te gaan inkopen – dat leidt immers tot betere inkoopvoorwaarden. Hierbij is specifiek rekening gehouden met cliënten die leren hun leven te organiseren. Zij moeten immers ook in staat gesteld worden om hun eigen inkopen te blijven doen.

Het resultaat

Heldere plannen en een besparing en betere aansluiting op de zorg

Er zijn concrete beslissingen genomen over hoe de dienstverlening anders kan. Die leiden tot een structurele besparing van enkele miljoenen per jaar, hogere kwaliteit van de zorg en een betere aansluiting bij de zorgvraag. Sommige afdelingen zijn al vergevorderd met het invoeren van de veranderingen, andere moeten nog beginnen. Volgens planning zijn alle wijzigingen eind 2020 doorgevoerd. De kans is groot dat dat lukt, omdat deze beslissingen genomen zijn vanuit een breed draagvlak met commitment van alle directeuren. De uitkomsten zijn overigens ook gedeeld binnen het samenwerkingsverband, zodat niet alleen deze instelling kan profiteren van de ontstane inzichten.

Roland Burgers

Roland Burgers

Zorgmanager die de zorg van binnenuit kent
en helpt pijnpunten boven tafel te brengen

Gerelateerde artikelen