MENU

Ouderenzorg Gezond roosteren in een gezonde organisatie

Gezond roosteren in een gezonde organisatie

De vraag

Kunnen jullie ons helpen de continuïteit en kwaliteit van onze zorg te borgen?

De teams van een middelgrote VVT-organisatie in het midden van het land hadden steeds meer moeite om op een verantwoorde manier hun diensten te bemensen. Dat kwam de gezondheid van de medewerkers én de organisatie niet ten goede. De bestuurder vroeg zich af hoe hij de continuïteit en kwaliteit van zorg voor zijn cliënten met zijn mensen kon borgen.

De analyse

Ja, dat kunnen we

Wat was er aan de hand? Om die vraag te beantwoorden, voerden we een analyse uit waarbij we eerst in gesprek gingen met alle sleutelfiguren rond het roosteren. De rode draad in hun antwoorden: iedereen was druk in de weer om op het laatste moment de open diensten gevuld te krijgen. De afdelingshoofden vonden dat het flexbureau zijn werk niet goed deed. En het flexbureau vond dat de afdelingshoofden te veel open diensten overzetten. En dat men daarbij geen rekening hield met het feit dat het bij te weinig formatie voor beide partijen onmogelijk was om goed werk te leveren.

Daarnaast werd pijnlijk duidelijk dat er tussen de verschillende partijen geen of geen duidelijke afspraken waren gemaakt over het proces van roosteren, wat wanneer door wie opgeleverd moest worden en hoe met elkaar om te gaan als iets niet lukte. Het resultaat: veel frustratie, veel moeite om de flexpool op orde te krijgen en veel inzet van uitzendkrachten. Ook was het voor de afdelingshoofden niet duidelijk welke normen voor de formatie en voor de inzet van personeel moesten worden gehanteerd. Daardoor werden er bij onderformatie geen vacatures uitgezet. Het afgelopen jaar verlieten meer medewerkers de organisatie dan er werden geworven. Tot slot was de informatievoorziening aan de teams vooral gebaseerd op financiële cijfers en ontbrak daarbij de vertaling naar concrete zaken als uren, niveaus en diensten. Daardoor was nooit écht helder welke ruimte er was om gaten te dichten.

Het doel

Continuïteit voor cliënten door stabiliteit in de bezetting

Met dit traject wilde de organisatie stabiliteit brengen in de bezetting van de teams. Zodat cliënten altijd voldoende zorg krijgen én een vastere kern van medewerkers zien die hen ondersteunen. Capaciteitsmanagement met het belang van de cliënt als uitgangspunt dus.

De aanpak

De noodzaak van heldere afspraken duidelijk gemaakt

We zijn begonnen met gesprekken met alle individuele MT-leden. Om te achterhalen: hoe denk je over het planningsproces? Dat bleek voor iedereen anders te zijn. Maar als we afspraken wilden maken over details aan het eind van dit traject, moesten alle MT-leden wel aan het begin al op één lijn zitten. Dat lukte door gezamenlijk tot het inzicht te komen dat aan de bedeling van verantwoordelijkheden afspraken vast zitten. Want als niet duidelijk is waar een team verantwoordelijk voor is, kan een team daar per definitie ook geen verantwoording over afleggen. Als bijvoorbeeld niet helder is dat een team maximaal 100 uur in mag zetten om de gaten in een rooster te dichten, is de kans niet groot dat het zich daaraan gaat houden.

Heldere afspraken gemaakt over verantwoordelijkheden en verantwoording

Samen met het flexbureau, ambassadeurs van de teams en de MT-leden hebben we het roosterproces ontleed en afspraken gemaakt over wie waarvoor verantwoordelijk werd. En ook wanneer die verantwoordelijkheid vervalt. Want stel dat een team wél weet dat het (bijvoorbeeld) 100 uur kan gebruiken om gaten te dichten, maar het lukt niet. Wanneer kunnen medewerkers dan waar aankloppen voor hulp? En als ze een opdracht hebben meegekregen met betrekking tot een maximaal percentage ziekteverzuim, wanneer mogen ze dan daarvan afwijken? Als iemand ernstig ziek is? Of eerder? En wanneer mogen ze vervanging regelen zonder tussenkomst van leidinggevenden?

Ideale formatie bepaald op basis van zorgvraag

Samen met de organisatie hebben we een logische relatie gelegd tussen de zorgvraag en de uiteindelijke inzet. Zo kregen we een geaccepteerde norm voor de personeelsinzet. We hebben een duidelijke norm voor de zorgvraag opgesteld, gebaseerd op het zorgconcept van de organisatie. Ook hebben we geïnventariseerd welke taken het team nog moet uitvoeren naast de zorg (zoals roosteren, bestellingen, begeleiden leerlingen, trainingen en overleg). Die wilden we zoveel mogelijk in een vast dienstenpatroon opnemen, zodat er ook stabiliteit kwam in de indirecte taken. De teams hebben de dienstenpatronen opgesteld, waarbij de norm als kader diende. Op basis van dit dienstenpatroon hebben we een werkbaar model gemaakt, waarmee de ‘ideale formatie’ per team is bepaald.

Basisroosters gemaakt met de teams

De teams hebben op basis van het dienstenrooster afspraken gemaakt, waarbij hun invloed op het rooster maximaal was. Dit zogenaamde roosterstatuut wordt bij aanvang van iedere roosterperiode weer aangehaald door de roostermaker. Ook zijn er normen afgesproken voor het flexbureau. Iedere keer wordt in samenspraak met het flexbureau afgestemd wat de uitgangspunten zijn, zodat het team weet waar het op kan rekenen. Dit voorkomt veel heen en weer gemail en gebel. En dus frustratie.

Zo snel mogelijk aan de slag gegaan– met intensieve begeleiding

Het flexbureau is omgevormd tot capaciteitsmanagement met een intercedent-rol. De roosterrol is belegd in de teams – met ondersteuning van capaciteitsmanagement. Elk team moest de stap maken om bij het roosteren de zorgvraag van de cliënten centraal te stellen. Daar zijn we zo snel mogelijk mee aan de slag gegaan. Op basis van alle gemaakte afspraken zijn we de teams intensief gaan trainen en begeleiden bij het roosteren.

Het resultaat

Meer stabiliteit in de teams, minder uitzendkrachten

Door de duidelijke verantwoordelijkheden en heldere doelstellingen, geaccepteerd op ieder niveau, is de verantwoording over roosters meer een proces van successen delen en hulp vragen geworden. En veel minder een proces van controle. Hierdoor is de organisatie nu hard op weg naar de ‘ideale formatie’.

Door de betere formatie en het onderbouwde dienstenpatroon kunnen teams veel stabieler roosteren, waarbij ze nog wel advies en steun krijgen van de capaciteitsmanager. Hierdoor is meer stabiliteit ontstaan, is de uitstroom teruggebracht en is een daling van het ziekteverzuim ingezet. En als gevolg hiervan zijn er nagenoeg geen uitzendkrachten meer nodig. Bovendien weten medewerkers veel eerder waar ze aan toe zijn. En dat komt óók het werkplezier flink ten goede.

Gerelateerde artikelen