In de curatieve zorg wordt vaak met een enge blik naar procesoptimalisaties gekeken. Hierdoor worden op korte termijn kosten bespaard en wordt bijvoorbeeld de doorstroming van patiënten vergroot. Op lange termijn leidt het echter tot het omgekeerde: weinig flexibele werkwijzen, een hoge druk op personeel en een lagere tevredenheid onder patiënten. Voor duurzame verbetering is het nodig om over de muren van afdelingen en organisaties te kijken.
Een Starling-curve weerspiegelt het slagvolumevan het hart als resultante van de vulling van de hartkamers. Deze vulling is afhankelijk van de lengte van de spiercellen en de beschikbare vullingstijd tussen twee hartslagen, afhankelijk van de hartfrequentie. Vraagt het lichaam meer doorbloeding, dan reageert het hart door meer bloed in de kamers op te nemen en de hartfrequentie te verhogen. Een efficiënt proces.
Echter, na een recht-evenredige toename bereikt de kamervulling een optimum, omdat bij een nog hogere hartfrequentie de beschikbare tijd voor leegstromen en vullen van de hartkamers te kort wordt voor een volledige vulling. De spiercellen kunnen niet meer over hun volle lengte ontspannen en samentrekken. Het resultaat is een afnemend slagvolume. Het proces wordt progressief inefficiënt en hartfalen ontstaat.
Meer efficiëntiemaatregelen leiden na het optimum tot inefficiëntie
Naar mijn overtuiging bestaat de Starling-curve ook voor efficiëntieverbetering in een organisatie: meer efficiëntiemaatregelen leiden na het optimum tot inefficiëntie. Omdat men bij efficiëntieverbetering niet meeneemt dat elk proces een knoop in een netwerk is. Elke efficiëntieverbetering start dus een kettingreactie.
Een voorbeeld. Teneinde het transport over water efficiënter te maken, zijn rivieren rechtgetrokken en uitgegraven. Deze ingrepen mondden uit in een veel snellere afvoer van het rivierwater. Nu is het resultaat een lagere grondwaterstand en uitgedroogde akkers, gedurende tropische periodes minder leidingwater en ’s winters overstromingen vanwege een te krappe rivierbedding, die we vervolgens weer bestrijden met sproeiverboden en “Ruimte voor de Rivier”.
Er zijn meer voorbeelden van doorgeschoten efficiëntie waarvoor correctiemaatregelen nodig zijn. Zo leiden webwinkels tot meer verkeer en verpakkingsmaterialen. En zo leiden het efficiënter gedachte thuiswerken en internetvergaderen tot verlies aan sociaal contact of diepere gedachtenuitwisseling.
Ook de curatieve zorg stuurt op efficiëntie vanwege kostenbesparing en betere patiëntenstromen. Processen worden efficiënter door concentratie van activiteiten, verdergaande specialisaties, afstoting van niet-renderende activiteiten en vastgoed, planning en datamanagement, ontslag van personeel en nieuwe investeringen in nieuwbouw en medische technologie. De laag-complexe zorg verdwijnt uit het regionale ziekenhuis naar de 1e lijn en de hoog-complexe zorg naar STZ-ziekenhuizen. En daarmee bieden de volgende efficiëntieverbeteringen zich alweer aan.
De repercussies van deze efficiëntere processen zijn er ook: ziekenhuisorganisaties en locaties verdwijnen, specialisten en verpleegkundigen vertrekken en patiënten ervaren minder kwaliteit. En toch zijn de curatieve zorguitgaven/kosten en het aantal ingrepen tot 2019 niet afgenomen. Daarnaast is er nog steeds een tekort aan adequaat personeel, voelt personeel zich tekortgedaan en blijven er vragen leven over kwaliteit van zorg. De oplossing zoekt men in ZZP’ers en taakdifferentiatie, sluiten van bedden en pogingen de regeldruk te verminderen.
De efficiëntieverbetering in de curatieve zorg is geleidelijk over de top van de Starling-curve gegaan als gevolg van het éénzijdig focussen op lean maken van processen zonder oog te hebben voor de symptomen uit het netwerk.
Bij het hart is kortademigheid één van de symptomen. Een ziekenhuis dat over de top is , wordt ook kortademig. Medewerkers ervaren er minder regelruimte in logistiek, planning en professionele ontwikkeling. Zij zijn de grip op hun professie verloren aan efficiëntie. De symptomen kennen we allemaal: verhoogd ziekteverzuim, groot verloop onder professionals, afnemende loyaliteit (zich uitend in bijvoorbeeld gebrekkige hospitality, uitloop van planningen, slechte overdrachten, minder betrokken management), matige patiënttevredenheid en geringe betrokkenheid.
Alleen met een netwerkbrede integrale efficiëntieverbetering zijn deze symptomen te behandelen.
Alleen met een netwerkbrede integrale efficiëntieverbetering zijn deze symptomen te behandelen. Een integrale blik dus. Niet voor niets de blik waarmee P5COM altijd naar projecten kijkt. Intern tussen de verschillende functies (zoals tussen de OKC en de verpleegafdeling, of tussen de poliklinieken en functieafdelingen) en extern tussen organisaties (tussen ziekenhuis en huisarts bijvoorbeeld).
Aangezien efficiëntieverbetering het gehele netwerk betreft, dus integraal is, kan men in het ene proces enige inefficiëntie accepteren om het volgende proces efficiënter te laten zijn. Naar mijn ervaring (Drie managementlessen uit het Coronahotel), is vertrouwen op professionals in deze gerechtvaardigd. Zij kunnen het interne netwerk terugbrengen naar het optimum van de Starling-curve en hervinden zo de flexibiliteit en lucht die door geïsoleerde efficiëntieverbetering verloren was gegaan.
Een uitdaging blijft duurzame efficiëntieverbetering te bereiken door op innovatieve manieren samen te werken met het externe netwerk. De angst voor verlies van financiën en status, en gebrek aan initiatief/leiderschap spelen hierbij een rol. Tegelijkertijd hebben veel regionale partijen het afgelopen half jaar de voordelen van de samenwerking en domeinvervaging ervaren. Daarom is dit het juiste moment innovatieve manieren van denken boven efficiëntie op de korte termijn te plaatsen.
Wie de eerste stap zet naar het regionale netwerk is de volgende zorgheld. Het zou de eerste stap zijn naar een keten waarin het gehele interne en externe netwerk van de curatieve zorg efficiënter en flexibeler functioneert. Daarmee creëert het netwerk weer ruimte voor een volgende stap op weg naar Zinnige Zorg. De vraag is: wie zet die eerste stap? Regionale zorgverzekeraars of zorgkantoren? Professionals? Gemeentelijke of provinciale overheden? Of misschien de zorgbestuurders.
Meer weten? Bekijk ook de presentatie over dit onderwerp: Presentatie Starling-curve van efficiëntie.
