Welke dilemma’s hebben bestuurders van thuiszorgorganisaties in hun praktijk? En wat zouden oplossingsrichtingen kunnen zijn? Dat waren de belangrijkste vragen tijdens de ronde tafel die P5COM eind oktober organiseerde. Zes bestuurders deelden hun ervaringen en dachten met elkaar mee. De grote lijn: als de basis op orde is, geeft dat ruimte om verder te kijken. En vooral om samen te werken. Met gemeenten, woningcorporaties en andere zorgaanbieders. Die samenwerking is belangrijk om ook in de toekomst goede zorg te kunnen blijven leveren.
Femke de Jong, directeur-bestuurder van Archipel Thuis, schudt het voorbeeld zo uit haar mouw. ‘Stel, er komt morgen een zzp’er niet opdagen omdat ’ie ziek is. De andere medewerkers in het team willen al onze cliënten toch zorg bieden, dus die rennen de hele dag om iedereen te kunnen helpen. Per saldo zijn ze dan korter bij elke cliënt. Dan dénken ze dat het goed gedaan hebben, maar daardoor moet er uiteindelijk geld bij.’
Wij werken in de Achterhoek, onze reistijd is 15 procent van de beschikbare tijd. Op een gezonde manier geld verdienen is lastig, zo niet onmogelijk.
Het voorbeeld toont in een notendop de complexiteit van de uitdagingen van bestuurders van thuiszorgorganisaties. Ze komen tijdens de ronde tafel allemaal aan bod. Van tarifering tot arbeidsmarkttekorten en een cultuur waarin praten over productiviteit gevoelig ligt. Vooral voor organisaties met een grote intramurale poot en een veel kleiner thuiszorgdeel is het schipperen. Soms maakt geografie het nog lastiger. Marcel Duvigneau, bestuurder van Marga Klompé: ‘Wij werken in de Achterhoek, onze reistijd is 15 procent van de beschikbare tijd. Op een gezonde manier geld verdienen is lastig, zo niet onmogelijk.’
Wat helpt dan wel? Inzoomen blijkt een sleutelbegrip. Neem de reistijd. Lars Tomson, van P5COM: ‘Als je op een route een minuut bespaart, lijkt dat niks. Maar als je dat op elke route, met elk team, elke dag van het jaar doet, heb je het over een enorme kostenreductie.’ En over tijd die weer beschikbaar is voor zorg.
We hebben een hartstikke hoge klanttevredenheid, we leveren de zorg, het gaat toch goed?
Inzoomen kan ook op productiviteit. Hoewel dat een gevoelig onderwerp is. Duvigneau: ‘Als ik meeloop met een team en ik leg hen de productiviteitscijfers voor, met de vraag: ik wil hier iets mee, wat kunnen we doen, dan vinden ze dat moeilijk. Moeten we het dáár nou over hebben? We hebben een hartstikke hoge klanttevredenheid, we leveren de zorg, het gaat toch goed?’ De Jong: ‘Dat ís ook lastig, wat betekent het woord productiviteit eigenlijk? En hoe zorg je ervoor dat je er iets mee doet na zo’n gesprek, dat je niet over gaat tot de orde van de dag?’
De vraag is natuurlijk sowieso of je kunt veronderstellen dat een operationeel team gaat handelen als een ondernemer die zijn eigen winstmarge maakt, alleen maar omdat je ze cijfers geeft.
Marcel van Woensel, bestuurder van Van Neynsel: ‘De vraag is natuurlijk sowieso of je kunt veronderstellen dat een operationeel team gaat handelen als een ondernemer die zijn eigen winstmarge maakt, alleen maar omdat je ze cijfers geeft.’ Duvigneau: ‘Daarvoor is in ieder geval inzicht nodig in het directe verband tussen een actie en het resultaat. Als ik de verwarming op vijf zet, weet ik dat ik het te warm krijg, en op 1 te koud, dus zet ik hem op drie. Zo’n helderheid zou je ook in data over de zorg willen hebben.’
En dan nog moeten medewerkers op basis van die cijfers wel willen en kunnen handelen. Beks: ‘Het risico is dat je vooral in verklarende gesprekken terechtkomt: Ja dat komt, die en die was ziek, en toen moesten we wel dat en dat en daarom is het zo duur geworden. Terwijl je wilt dat mensen acties voor de toekomst formuleren.’
Daarvoor zijn een goede teamsamenstelling en een bepaalde mate van zelforganisatie nodig. Van Woensel: ‘Teamsamenstelling veronderstelt ook dat mensen optimaal samenwerken als team. Maar hoe werk je daaraan? Deze mensen zien elkaar niet dagelijks en werken veel solistisch. De een wil misschien een koffieuurtje terwijl de ander liever een whatsapp groep wil. En aan de ene kant wil je zoveel mogelijk taken die niet bij de kern van het werk horen, weghalen bij het team. Maar aan de andere kant: wat blijft er dan nog over om je als team mee bezig te houden en dus een team te vormen?’
Ook daar lijkt inzoomen een goede manier. Tot op medewerkerniveau. Geertje Morée van Cappellen, directeur thuiszorg bij Laurens: ‘Wij stellen onze teams de vraag: wat helpt jullie nou om je werk goed te doen? Dat levert enorm interessante gesprekken op over wat de kern van het werk is, en wat ballast. We kijken nu bijvoorbeeld heel kritisch naar administratie, wat kunnen we afschaffen? En we praten met wijkverpleegkundigen: als je nu in de vrije ruimte zou staan, hoe zie je je vak dan voor je?
Punt is dat je moet samenwerken vanuit gelijkwaardigheid – en dat is lastig als je er vanuit urgentie inzit.
Door op detailniveau aan de slag te gaan met onderwerpen als logistiek, ondersteuning en data, krijg je als thuiszorgorganisatie de basis weer op orde. Dat lukte bij De Wever. Beks: ‘Nu we geen crisis meer hebben, zijn we in de positie om vooruit te denken.’ En bij dat vooruitdenken hoort samenwerken. Dat is echt voorwaardelijk om verder te komen, daar zijn de deelnemers het wel over eens. De Jong: ‘Je hebt elkaar zó hard nodig. Punt is dat je moet samenwerken vanuit gelijkwaardigheid – en dat is lastig als je er vanuit urgentie inzit. Vandaar dat wij eerst terug gaan naar de basis. Dat betekent ook dat we ons terugtrekken uit sommige wijken. Om vervolgens te kijken wat we samen met anderen kunnen doen. We willen bijvoorbeeld de nachtzorg zo organiseren dat elke aanbieder zijn aandeel heeft. Ik vind dat de tijd voorbij is dat je als aanbieder kunt zeggen: wij doen alleen tot elf uur ’s avonds, of: wij doen geen onplanbare zorg. Ja prima, maar dat moet je dan afkopen.’ In de Achterhoek zijn ze daar al een heel eind mee.
De basis op orde betekent ook je huiswerk goed doen, onder meer door demografische ontwikkelingen in beeld te brengen. Zodat je een goede gesprekspartner kunt zijn.
Duvigneau: ‘Wij regelen de nachtzorg nu met drie partijen in vier gemeenten. En daar rijdt één autootje per gemeente met een apart logo.’
De basis op orde betekent ook je huiswerk goed doen, onder meer door demografische ontwikkelingen in beeld te brengen. Zodat je een goede gesprekspartner kunt zijn. Laura Kallenberg, directeur Zorg Avoord: ‘Dat is bijvoorbeeld relevant voor de vraag wat je bijbouwt, en volgens welk concept. Mijn ervaring is dat gemeenten het lastig vinden om in te schatten hoe de zorg zich in de toekomst ontwikkelt. Je kunt hen daarin als samenwerkingspartner voeden, bijvoorbeeld zeggen: beste gemeente, we gaan helemaal niks bijbouwen, we gaan eerst eens kijken hoe we bestaande flats kunnen aanpassen.’
Beks: ‘Uiteindelijk moet er een maatschappelijk debat gevoerd worden over de vraag wat goede zorg is. Er blijven nu te veel verschillende beelden en verwachtingen bestaan. Eigenlijk zoals Lubbers destijds zei met de WAO: Nederland is ziek, dit kan zo niet. Toen is er een stelselwijziging gekomen.’
Tegelijkertijd is het op stelselwijzigingen vaak lang wachten. En is alleen een paar miljoen erbij de oplossing niet. Morée van Cappellen: ‘Toch moeten we het debat blijven zoeken. Op welk niveau dan ook, dat kan ook lokaal.’ Van Woensel: ‘Ik denk ook dat veel meer samenwerken kan, en dat het past in de huidige tijd. We zien allerlei bewegingen: die van positieve gezondheid, dat mensen langer thuis blijven wonen. Dat ondersteunen wij bij van Neynsel met allerlei initiatieven.’ Kallenberg: ‘Als je op lokaal niveau samenwerkt, hoef je sommige discussies niet eens meer te voeren. Als mensen bijvoorbeeld dichter bij elkaar wonen, dan hoef je het niet te hebben over routes en reistijden. Maar daar heb je wel de gemeenten en corporaties voor nodig.’ Morée van Cappellen: ‘Dat is waar we nu in Rotterdam mee bezig zijn. We redeneren samen veel meer vanuit de combinatie wonen-welzijn-zorg. En dan is er ook meer ruimte om weer echt goede zorg te leveren. In die richting kunnen we werken aan een mooie toekomst.’
