Toosje Valkenburg is een vrouw met een missie: zorg leuker, beter en logischer maken. Dat doet ze als huisarts, medisch directeur van UNICUM Huisartsenzorg, en speciaal gezant aanpak regeldruk. Voor haar begint een Inspiring Performance altijd bij dezelfde bron: de patiënt.
‘Laatst kwam een patiënt bij mij met de mededeling: Ik durf eigenlijk niet in het ziekenhuis te zeggen dat ik niet meer behandeld wil worden, de oncoloog doet zó zijn best. Zo’n opmerking raakt me enorm. En de vraag die ik dan meteen heb: wie kleurt nu eigenlijk de zorgvraag in?’
Het is dé vraag in al het werk van Toosje Valkenburg. En die stelt ze overal, meestal met een zekere vrolijkheid. Constructief-activistisch noemt ze het zelf. ‘Waar ik ook ben, ik draai altijd eerst het organogram om, het begint bij de mensen die zorg nodig hebben. Patiënten zijn mijn inspiratiebron, ze vormen de basis onder elke prestatie. Daarbij helpt het denk ik dat ik huisarts ben, wij nemen in onze gesprekken altijd de situatie van onze patiënten als uitgangspunt. Wat hebben we te doen voor hen? Zo kun je steeds een trapje verder gaan, via de staf, naar het bestuur en landelijke beleidsmakers. Elke keer met als centrale vraag: welk probleem lossen we hier op?’
De kunst is volgens Valkenburg dat al die gremia sámenwerken. ‘Tegelijkertijd worden we in de zorg enorm gehinderd door hiërarchie. Als ik een kamer binnenkom waar een patiënt, familie, verzorgende en verpleegkundige zijn, kijkt iedereen direct naar mij, alsof ik het allemaal zou weten. Terwijl het juist zo belangrijk is om iedereen aan te spreken op haar of zijn kennis. Ook de verzorgenden en de familie. Waarom niet? Alsof dat koekenbakkers zijn.’
Toch is dat niet vanzelfsprekend. En al helemaal niet op bestuurs- en beleidsniveau. ‘Groots denken lukt in de wereld van overheden en bestuurders enorm goed. Er wordt dan bijna met een zekere dedain naar de praktijk gekeken. Dat zegt niemand hardop natuurlijk, maar er vallen dan zinnen als: ‘Ja, daar gaan we nu niet verder op in, dat is operationeel.’
‘Ik vind het ontzettend leuk om dan te ontregelen, wat bedoel je precies? Nu zijn bijvoorbeeld de corporate antropologen helemaal hip. Op zich begrijpelijk, de kern van hun vak is dat ze in een situatie kunnen zitten, en er tegelijkertijd met een zekere afstand naar kunnen kijken. Laatst was ik bij een congres waar een antropoloog sprak, en toen ging het over kampvuren bouwen. Iedereen helemaal enthousiast: ja, dát gaan we doen! Ik denk dan meteen: met wie dan? Het woord professional was nog helemaal niet gevallen. Schijnbaar met allemaal collega-bestuurders dus en niet met je eigen medewerkers. Bestuurders weten ook wel dat het uiteindelijk draait om de mensen die het werk doen. Het ongemak zit hem erin dat bestuurders vooral druk zijn met elkaar. Dat is geen onwil, je praat met wie je aan tafel zit.’
Daarbij komt volgens Valkenburg dat beleidsmakers en financiële mensen dezelfde taal spreken, en dat is een andere dan de mensen van de inhoud. ‘Gelijkwaardige inbreng ontbreekt dan vaak. Met als gevolg dat mensen uit de praktijk hun inbreng niet herkennen en zich niet gehoord voelen. Zij trekken zich terug in hun eigen gelijk: wij zijn van de inhoud, en die mensen daar begrijpen het niet. Zo krijg je een soort dubbel-negatieve slag.’
Terwijl praktijk en beleid elkaar zo nodig hebben. ‘Dokters hebben de neiging tot onderorganiseren. Die denken dat heel veel vanzelf goed gaat, en dat elke managementlaag ten koste gaat van geld voor de zorg. Andersom willen beleidsmensen vaak overorganiseren. Met regels die ze vastleggen tot drie cijfers achter de komma. Wat je dan krijgt: de één geeft geen rekenschap en de ander durft niet te vertrouwen.’
Dáár zit ook de kern van waarom ontregelen zo moeilijk is. ‘Ontregelen is geen kwestie van zomaar regels weghalen, het is een veelkoppig monster dat hoe dan ook een cultuuromslag in de samenwerking tussen praktijk en beleid vraagt. En die omslag begint met een heel basale vraag: waar ben jij van? Als ik precies weet wat mijn taak is, is het ook heel logisch dat ik daar verantwoording over afleg. Als je dat niet goed hebt afgesproken, ga je dingen dichtregelen.’
Een voorbeeld is anders verantwoorden in de GGZ. ‘De zorgverzekeraar wil daar 100 procent van de verwijsbrieven zien. Dat snap ik, want verzekeraars betalen op individuele basis. Tegelijkertijd ontbreekt in de GGZ vaak 10 procent van die brieven. Omdat cliënten op straat zijn beland, verhuisd zijn, wat dan ook. Dan zou je als verzekeraar kunnen denken: als een instelling goed functioneert, de kwaliteit is op orde, en 90 procent van de brieven is aanwezig, hoeveel tijd wil je dan steken in die ontbrekende 10 procent? Wanneer is dat nog evenredig?’
‘Ook voor de grote transformaties geldt: dit organiseert zich niet vanzelf, je hebt gewoon bestuurlijke afstemming nodig’
Daarnaast bemoeilijkt tijdsdruk het ontregelen van de zorg. ‘Die is zo hoog dat medewerkers uit zichzelf geen ruimte voelen om te veranderen. Mensen hebben continu het gevoel dat ze tekortschieten, dan is het gemakkelijker om terug te vallen op je routines. Bovendien kan ontregelen ook spanning oproepen. Met Dappere Dokters schreven we in Taboes en Belangen in de zorg onder andere over verstopplekken. Protocollen en afspraken kunnen zulke verstopplekken zijn. Je hoeft als professional minder zélf te kiezen.’
‘Een mooi voorbeeld van hoe dat werkt, zag ik in de gehandicaptenzorg, bij JP van den Bent. Daar werd ontregeld door te zeggen: als er niks bijzonders is gebeurd met een cliënt, hoef je ook niks op te schrijven in de overdracht. Dat vonden medewerkers ingewikkeld. Want wat nou als de Inspectie komt en we kunnen niks laten zien? Dat schrijven is echt een fenomeen in de zorg. We houden alles bij. Begeleiders bij Van den Bent begonnen de dag dan meestal ook met het lezen van al die verslagen. Wat gebeurde er toen er minder werd opgeschreven? Begeleiders begonnen hun dag met een gesprek met de cliënten: Hoe is het vandaag met je? Heb je gisteren iets leuks gedaan? De kwaliteit van het contact is daardoor verbeterd.’
Precies om dit soort voorbeelden koos Valkenburg voor een tweede termijn als speciaal gezant regeldruk. ‘Je zou natuurlijk moedeloos kunnen worden van hoe lang het allemaal duurt. Maar ook voor ontregelen en de grote transformaties geldt: dit organiseert zich niet vanzelf, je hebt gewoon bestuurlijke afstemming nodig. En dat betekent ook dat je al die dingen als stuurgroepen, werkgroepen en ontregelteams nodig hebt. Gelukkig is er door de toenemende druk op de arbeidsmarkt steeds meer gevoel van urgentie. Dát, samen met die mooie voorbeelden, maakt dat ik er me nog graag een periode voor inzet.’
