Bijzondere prestaties komen zelden zonder inspirerend leiderschap, ziet Peter van Uhm. En daarvoor zijn drie dingen cruciaal: keuzes maken, verantwoordelijkheid nemen, en vertrouwen geven. ‘Alle mensen lopen harder als ze weten dat jij er voor hen bent.’
Van Uhm was een jaar of 25, toen hij als officier 150 dienstplichtigen onder zijn hoede had. Zij moesten nog drie weken met de commando’s meelopen, om te leren overleven onder moeilijke omstandigheden. Net als alle andere dienstplichtigen. Daar keken de meesten bepaald niet naar uit. Door een speling van het lot was er precies voor de mannen van Van Uhm geen plaats meer in de planning. ‘Ik kon ze toen een prachtig kerstcadeau geven: jullie hoeven niet! Maar in januari kreeg ik te horen: probleem opgelost, ze moeten toch. Niks meer aan te doen.’
‘Toen heb ik iedereen bij elkaar geroepen. Voordat ik iets zei, heb ik me in de stromende regen uitgekleed tot op mijn ondergoed. Ik sta in mijn hemd, heb ik toen gezegd, omdat ik jullie iets beloofd heb dat ik niet waar kan maken. We moeten tóch naar de commando’s. Daar kan ik niets aan veranderen, en dat spijt me. Maar de eerste de beste die daar sip kijkt, schop ik onder zijn hol.’
Vanzelfsprekend waren de troepen niet blij met deze verandering in de planning. ‘Maar diezelfde avond kreeg ik een seintje dat de halve club behoorlijk dronken veel kabaal aan het maken was. Stonden ze daar in hun oranje shirtjes te zingen: Hup Holland hup, laat de cap niet in zijn hempie staan …’ En die captain, dat was ik. Dat hebben we dus maar laten gaan.’
Bij de commando’s deden de troepen van Van Uhm het vervolgens uitzonderlijk goed. ‘Vergeet ik nooit meer: ergens halverwege die weken kwam een van mijn jongens in volle bepakking naast zo’n commando rennen. Die bepakking hoefde helemaal niet, maar hij keek de commando bezorgd aan, en vroeg ’m of-ie het allemaal nog een beetje volhield. Geweldig.’
Dit soort gebeurtenissen leerde Van Uhm wat het teweeg kan brengen als het lukt om mensen te inspireren. ‘Daar zie je ook het verschil tussen motiveren en inspireren. Motiveren draait om ratio, om argumenten. Dat speelt zich allemaal af in je hoofd. Inspireren zit dieper, in de buik. Het draait om emotie. Begrijp me goed: zowel motiveren als inspireren is belangrijk. Maar inspiratie blijft wel vaak langer hangen. En bij defensie vragen we van mensen soms om letterlijk door het vuur te gaan voor een ander. Daar is niets rationeels aan.’
Inspireren is voor Van Uhm dan ook een integraal onderdeel van leidinggeven. ‘Het is een bijzonder sterke manier om gedrag te beïnvloeden. En dat is wat leidinggeven is: het gedrag van anderen beïnvloeden, zodat je als organisatie de goede kant opgaat.’
‘Uiteindelijk denk ik dat alle mensen harder lopen als ze weten dat jij er voor hen bent. En daarbij is het belangrijk om het goede voorbeeld te geven. In iedere organisatie, maar zeker bij defensie. Daar heb je ook te maken met jongens die hun middelbare school niet afgemaakt hebben – die zijn niet dom, die kunnen alleen niet stilzitten. En juist zij kijken dwars door je heen als je niet oprecht bent. Als ze wéten dat je niet eerlijk bent of niet voor ze staat, is dat einde oefening. Dan is de sfeer weg, en zonder sfeer sta je alleen.’
‘Iedere goede professional, in welke organisatie dan ook, weet beter weet hoe hij z’n werk moet doen dan z’n baas’
Onder sfeer verstaat Van Uhm hoe je keuzes maakt, hoe je elkaar vertrouwt en hoe iedereen verantwoordelijkheid neemt. ‘De grootste valkuil voor vrijwel iedere organisatie is het ego van de baas. Als je als leidinggevende gaat denken dat je overal meer verstand van hebt dan je mensen, krijg je de poppen aan het dansen. Dan ga je immers je mensen vertellen hoe ze hun werk moeten doen, in plaats van wat ze moeten doen. Terwijl iedere goede professional, in welke organisatie dan ook, beter weet hoe hij z’n werk moet doen dan z’n baas. Ik zou dus zeggen: geef ze de ruimte! Hoe meer hoe beter, is mijn ervaring. Als je echt bijzondere prestaties wilt, zul je mensen soms blind moeten vertrouwen. Zonder vertrouwen geen inspiring performance.’
Eén kanttekening wil Van Uhm daar wel bij maken. ‘Het is óók de taak van een leidinggevende om ervoor te zorgen dat zijn mensen met die ruimte om kunnen gaan. Je moet de juiste mensen op de juiste plek zetten, en je moet in ze blijven investeren. Ik vind het opvallend hoe makkelijk het bedrijfsleven zich daar vaak van afmaakt. Als je veel verwacht van mensen, moet je ze daarvoor toerusten. Dat is in mijn beleving méér dan een klein opleidingsbudget en een overzichtje van trainingen. Bij defensie zijn we continu bezig met het vormen van mensen. Door de cultuur, en door bijna continue opleiding. We zorgen dat mensen groeien. Zodat we er echt van op aan kunnen als het erom spant.’
Ook mensen die je in de uitvoering blind vertrouwt, moeten natuurlijk wel weten welke kant het op moet. En dat begint bij goed luisteren. ‘Je hebt uiteindelijk iedereen nodig als je als organisatie iets wilt bereiken. Bij defensie is er altijd duidelijk één hoofd, maar als het op plannen maken en besluiten nemen aankomt, mag iedereen meedenken. Sterker: dat moet. Een plan in het veld moet zo goed mogelijk zijn. Dus óók de ervaringen en praktische inzichten van de jongens en meiden die het uiteindelijk uit moeten voeren, neem je mee.’
‘Tegelijkertijd ben jij als leider uiteindelijk wel degene die de koers moet bepalen. En daar moet je doortastend in zijn. Vaak moet je keuzes maken die niet eenduidig zijn. Als je wacht tot je alle informatie hebt, ben je altijd te laat. Uiteindelijk moet je gewoon kiezen en je mensen meenemen. En daarna moet je voor je keuze gaan staan. Juist ook als iets fout loopt. Jij bent verantwoordelijk, dan moet je de consequenties ook accepteren. Desnoods in je hemd in de regen.’
