De juiste mensen die de juiste zorg leveren op het juiste moment – binnen de financiële kaders. Dat is het doel van capaciteitsmanagement. En dat bereikt u door het zorgaanbod precies af te stemmen op de zorgvraag. Lukt dat? Dan levert dat veel op. Óók voor kleine organisaties. Hieronder leest u hoe dat zit, en hoe u er zelf mee aan de slag kunt. Met voorbeelden uit de praktijk.
Kleine zorgaanbieders nemen soms niet de tijd om werk te maken van capaciteitsmanagement. ‘Wij zijn zo klein, wij hebben het overzicht wel’, is dan de redenering. Maar in de praktijk is er veel rolonduidelijkheid, waardoor u als organisatie niet in regie bent. Vaak zit de kennis over het samenkomen van zorgvraag en -aanbod bij een beperkt aantal personen, zoals de controller en de bestuurder. Terwijl de verantwoordelijkheid voor de uitvoering in de rest van de organisatie ligt.
‘We zien bijvoorbeeld zelfs bij kleine organisaties eilandjes van afdelingen die allemaal het eigen rooster rond proberen te krijgen. Of dat te veel verschillende mensen met de roosters bezig zijn, wat weer voor onrust zorgt’, vertelt Lars Tomson, Project Director bij P5COM. ‘En soms komt het rooster wel rond, maar past het aantal professionals eigenlijk helemaal niet bij de zorgvraag en het afgesproken aanbod. Dat is voer voor over- of onderbezetting.’
Elke oplossing begint met het identificeren van het probleem. Dat is een open deur, en toch zien we dat deze stap in de praktijk nogal eens wordt overgeslagen. Dan zijn er bijvoorbeeld extra planners ingehuurd, omdat de planningen en roosters zo moeilijk rond te krijgen waren, terwijl de samenhang met andere uitdagingen niet helder is. Met als gevolg dat de planningen wel dichtzitten, maar de begroting ver overschreden wordt.
De kunst is daarom om zicht te krijgen op het grote geheel. Stephanie Vennekens is consultant bij P5COM. Zij ondersteunde De Westerkim in Hoogeveen bij het invoeren van capaciteitsmanagent. ‘Bij deze organisatie bleek de kiem van het probleem vooral te liggen bij de indicatiestelling en het methodisch werken. De indicatie van bewoners sloot niet goed aan op de zorg die ze nodig hadden. De zorgmedewerkers renden zich vervolgens rot om tóch te doen wat zij nodig vonden. Daardoor ontbrak het hen aan de tijd om de dossiers en zorgplannen goed bij te houden, waardoor een aanvraag voor een nieuwe indicatie bij het CIZ uitbleef. Het probleem hield zichzelf in stand. Bovendien waren de verantwoordelijkheden in het plan- en roosterproces niet goed belegd en ontbraken duidelijke kaders.’
Tomson: ‘De oplossing begint bij diezelfde kiem van het probleem. We pellen een proces af, om het vervolgens stapje voor stapje op te bouwen. Dat begon in het geval van de organisatie hierboven met het maken van een inhaalslag voor de indicaties van bewoners.’ Vennekens: ‘Vervolgens hebben we het proces stap voor stap opnieuw ingericht, door de ZZP’s te vertalen naar uren en bezettingseisen, en dáár vervolgens de inzet en de roosters op te baseren. Dat geheel hebben we weer vastgelegd in een roosterhandboek. Dat geeft helderheid en eenduidigheid.’
Die helderheid levert meteen ook tijd op. ‘In Hoogeveen hadden medewerkers geen tijd om goed methodisch te werken. Bijvoorbeeld om die dossiers en zorgplannen bij te houden. Maar dat ‘geen tijd’ had ook te maken met verantwoordelijkheden. Als die niet duidelijk zijn belegd, dan is het logisch dat andere activiteiten voorrang krijgen. We hebben met elkaar een proces ingericht, en besloten wie verantwoordelijk is voor het rapporteren en het up-to-date houden van dossiers en de zorgplannen. Toen lukte het wel.’
Dat is ook de ervaring van Tomson toen hij Sint Anna in Boxmeer begeleidde bij capaciteitsmanagement: ‘Als je weet wat de regels en de afspraken zijn, kun je er vervolgens wekelijks of maandelijks op sturen. Je kijkt samen: wat doen we goed? En wat moet er beter? Uiteindelijk is procesverbetering een kwestie van kaders, inzicht en bespreken. Als je geen kaders hebt, lijkt alles goed. Als je geen inzicht hebt, kom je ermee weg als het niet goed gaat. En als je het niet bespreekt, geef je het geen prioriteit.’
‘We hebben samen echt goed gekeken naar de besturingssystematiek. Maandelijks komen de zorgmanager en de teamleider bij elkaar voor een monitoroverleg over de kpi’s, zoals de netto-inzet, de indicaties, de formatie en de inzet van uitzendkrachten. Ook is er nu een maandelijks formeel overleg tussen de planners en de teamleiders, om onder meer knelpunten in de planningen en roosters te bespreken, en te praten over onderwerpen als vakantieplanningen en ziekte.’ Vennekens: ‘In Hoogeveen hebben we gekozen voor een soortgelijke aanpak. En dat werkte goed.’
Organisaties die aan de slag gaan met capaciteitsmanagement, zien de kwaliteit van werk en van zorg stijgen. Teamleiders zijn beter toegerust voor hun werk, medewerkers hebben de ruimte om te doen wat ze willen en moeten doen, en bewoners krijgen de zorg die ze nodig hebben.
Bovendien is de vergoeding voor de zorg nu passend. Tomson: ‘De investering die organisaties doen in capaciteitsmanagement, is bescheiden ten opzichte van het resultaat. Het bedrag dat ze hebben besteed, verdienen ze op jaarbasis meerdere keren terug. En dat geld hebben ze hard nodig om hoge kwaliteit van zorg te leveren met mensen die plezier hebben in hun werk.’
