De afdeling Maag Darm Leverziekten (MDL) van een middelgroot ziekenhuis kampte door organisatorische en personele veranderingen met problemen van onwenselijke proporties: een negatieve IGZ-rapportage en financieel verlies.
Daarom gaf de Raad van Bestuur ons de volgende opdracht: ‘Ontwikkel en implementeer verbeteringen op het gebied van planning, roostering, capaciteitsmanagement en samenwerking die leiden tot die substantiële toename van de efficiency en productiviteit van de scopie-afdeling zodanig dat de productie op begroot niveau komt.’
Een situatie in de scopie-afdeling staat niet op zichzelf, maar is onderdeel van de gehele patiëntenreis in een ziekenhuis. Daarom zijn we begonnen met het beschrijven van deze zogenoemde patient journey: het volgen van het proces van polikliniek via de scopie-afdeling tot klinische opname. Dit leverde een aantal bevindingen op. Er was geen productiegerichte sturing, geen duidelijkheid over capaciteit en inzet, en geen afstemming tussen de verschillende afdelingen.
Medisch specialisten voelden zich te weinig verantwoordelijk voor het primaire proces, er dreigde een wij-zij cultuur tussen dokters en verpleging en tussen de scopie- en andere afdelingen. Het enthousiasme en de communicatie liepen terug, het ziekteverzuim nam toe en de kwaliteit van zorg én de productie stonden onder druk.
De afdeling, het management en het bestuur stelden samen een hard doel: een duurzame productiviteitstoename van de endoscopieafdeling met 15 procent. Zo’n duurzame productiviteitstijging vraagt meer dan een efficiëntieverbetering. Het vraagt (vooral) een enthousiasmerende cultuur met plezier, collegialiteit en optimale samenwerking tussen afdelingen. Dit refereert bij elke professional aan zijn of haar intrinsieke motivatie om kwalitatief en kwantitatief te excelleren.
De inzichten uit de patient journey waren voor alle medewerkers eye openers. En daarmee werd de creativiteit van de medewerkers gestimuleerd. Als vanzelf ontwikkelde zich een enthousiasme om efficiënter en meer flexibel te werken, en om meer samen te werken met toeleverende afdelingen. Met dit enthousiasme hebben we samen het scopie-proces geoptimaliseerd. Concreet betekent dit onder meer dat de pre-scopie bezoeken verbeterd zijn door gebruik te maken van een speciaal ontwikkelde digitale vragenlijst. Deze wordt nu door Maag Darm Leverziekten verpleegkundigen met patiënten besproken, waardoor betere communicatie naar en van patiënten is geborgd. Ook is de planning strakker opgezet en zijn enkele medewerkers op meerdere werkplekken inzetbaar geworden, bijvoorbeeld op polikliniek en scopie-afdeling. Al deze aanpassingen combineerden we met de uitbreiding van de poliklinische planningshorizon. Hierdoor nam het aantal mutaties en telefonisch afmeldingen af.
Daarnaast hebben verpleegkundigen door dit project een deel van de taken van specialisten overgenomen. De vrijgevallen tijd besteedden de medische specialisten aan nieuwe patiënten (betekent meer scopie-patiënten) en meer aandacht voor de kliniek (snellere ontslagprocedures).
Ten slotte hebben we de verpleegkundige en medische werkwijzen en protocollen geactualiseerd om de productiegroei het hoofd te bieden. Dit zijn afspraken over onder meer tijdstippen, ontslagdata, communicatie en registratie.
We hebben een nieuw roosterprogramma ingevoerd, gebaseerd op de principes van integraal capaciteitsmanagement. Deze manier van roosteren is proactief, waardoor de beschikbare capaciteit aansluit aan op de actuele vraag. Bij de nieuwe manier van roosteren hoort een wekelijks plannings- en prestatieoverleg per afdeling. Daarin beoordelen een specialist en het hoofd van die afdeling de prestatie van de afgelopen week en doen ze noodzakelijke aanpassingen. Is de wachtlijst voor patiënten bijvoorbeeld te lang? Dan kan men in het overleg besluiten om extra polidagdelen of pre-scopie-dagdelen te openen ten koste van scopie-dagdelen.
Medisch specialisten en afdelingshoofden hebben de directe verantwoordelijkheid voor de planning en productie kunnen nemen. Dit lukte doordat we allereerst samen met hen de vereiste managementinformatie (productiegegevens, wachtlijsten en beschikbare capaciteit) verbeterd hebben, zodat het sturen op benutting van programma’s mogelijk werd. Ook de samenhang in de patient journey brachten we in beeld. Vervolgens ontwikkelden de specialisten en afdelingshoofden samen met ons nieuwe, simpeler dashboards waardoor zij beter inzicht kregen in hun prestaties.
Daarnaast hebben we een Prestatieoverleg Roostering en Planning ingesteld. In dit overleg komen alle hoofden en medisch specialisten uit de prestatie-overleggen samen om de prestaties van de gehele Maag Darm Leverziekten-afdeling te verbeteren via een planning en rooster instrument. Hierdoor ervaren de deelnemers in een formeel moment gezamenlijk kwalitatieve en kwantitatieve verantwoordelijkheid voor het primaire proces en kunnen ze vanuit gezamenlijke ambities en vastgelegde uitgangspunten adequaat reageren op productie- of capaciteitsveranderingen. Men garandeert met elkaar de balans tussen productie, wachtlijst en capaciteit.
De uiteindelijke verantwoordelijkheid en besluitvorming over de Maag Darm Leverziekten patient journey is in de handen gelegd van het prestatieoverleg tussen de centrummanager en de MDL-arts/medisch manager. Samen bewaken zij met behulp van een specifiek dashboard (kwalitatieve en kwantitatieve informatie) de capaciteit, de productie en de communicatie, voor een optimale afstemming tussen medische en managerial thema’s op tactisch niveau.
Het harde doel hebben we gehaald: de productie is in het eerste kwartaal van onze werkzaamheden met 20 procent gestegen. Dit lukte door de nieuwe manier van plannen en sturen. Zo daalden de wisseltijden van 22 minuten naar 6 minuten en 20 seconden. En de bruto scopie-tijden daalden door optimalere afstemming tussen partijen. Daarmee is de wachttijd voor de patiënten verkort en de productiviteit vergroot.
Bovendien zijn de sfeer en de cultuur verder geprofessionaliseerd: het respecteren van patiëntenbelangen, samenwerken en van het corrigeren van niet-professioneel gedrag zijn gemeengoed geworden. Daardoor zijn de patiëntvriendelijkheid en de toegankelijkheid van het ziekenhuis en de specialisten toegenomen. Waardoor de wachttijden en toegangstijden weer zijn afgenomen.
