Ambulante begeleiding in de gehandicaptenzorg is administratief een lastige tak van sport. Er zijn veel contractsoorten, met elk hun eigen registratie-eisen. Schrijf dan je uren maar eens goed. ’s Heeren Loo ging er in Midden-Nederland samen met P5COM mee aan de slag. Mét resultaat. ‘Mijn manager kan nu zeggen: je doet het tóp, en dat is fijn om te horen.’
Onze ambulante zorg was kwalitatief altijd goed, dat is fijn. Maar we legden er financieel op toe.
‘Onze ambulante zorg was kwalitatief altijd goed, dat is fijn. Maar we legden er financieel op toe. Vooraf maakten we een kostprijsberekening, maar de uitvoering bleek zo complex dat we verlies draaiden’, vertelt Brechtje Fleur, regiodirecteur Midden-Nederland.
Die uitdaging is goed te begrijpen. ‘Midden-Nederland is een relatief grote regio, met tientallen gemeenten. Al die gemeenten hebben hun eigen voorwaarden, bijvoorbeeld voor het schrijven van reistijd of het omgaan met geannuleerde afspraken. En die contracten hebben ook nog eens verschillende looptijden. Door die omvang en complexiteit zijn er in deze regio meer dan tien ambulante teams, en werken we met verschillende financieringsvormen: van Wmo tot Wlz en de Jeugdwet.’
Dan helpt het als vreemde ogen meekijken en je een spiegel voorhouden.
Fleur besloot P5COM te vragen om mee te kijken. ‘Natuurlijk kun je daar zelf ook veel in doen. Maar wij wilden de diepte in, echt weten en begrijpen wat er aan de hand was, én we wilden uiteindelijk een duurzame oplossing neerzetten. Dan helpt het als vreemde ogen meekijken en je een spiegel voorhouden.’
Ik zag niet waar medewerkers hun tijd aan besteedden of hoe declarabel ze waren. Ik hoorde alleen dat iedereen het heel druk had.
Nathalie van der Borgt, manager ambulante zorg, was positief dat haar organisatie hiermee aan de slag wilde: ‘Toen ik drie jaar geleden begon als manager van de ambulante teams was de boodschap: we draaien negatief, en daar moet wat aan gebeuren. Dus ik ging kijken: waar zit dat dan in? Maar ik kon nergens stuurinformatie vinden. Ik zag niet waar medewerkers hun tijd aan besteedden of hoe declarabel ze waren. Ik hoorde alleen dat iedereen het heel druk had.’
Sasja Amelunxen, persoonlijk ambulant begeleider: ‘Toen we hoorden van het project, dachten we aan de ene kant: o jee, wat staat ons nóú weer te wachten? Aan de andere kant zagen we ook wel dat het nodig was. We hadden als begeleiders altijd veel vragen over welke uren we waarop moesten schrijven. Het was lastig om daar antwoord op te krijgen. We probeerden het allemaal zo goed mogelijk te doen, en vaak hadden we ook het gevoel dat we goed bezig waren. Maar uit de jaarcijfers bleek dan toch dat de uren voor overhead en directe cliënturen door de manier van schrijven niet altijd even goed in verhouding waren.’
Joëlle Dijkstra en Arne Fransman van P5COM startten met een scan. Die bestaat uit analyse van cijfers, interviews, én meelopen in de praktijk. Fransman: ‘We zagen dat het beeld dat mensen hadden, klopte: dit was sturen in dichte mist.’
Regiodirecteur Fleur: ‘Vanuit de scan hebben we samen gewerkt aan oplossingen, met medewerkers, het MT, de OR en cliëntenraden. Iedereen werd serieus genomen. Samen hebben we gebouwd aan een verhaal dat iedereen goed kan volgen. En waar mensen ook mee aan de slag kunnen.’
Fransman: ‘De oplossing zat in een combinatie van helderheid over wat de bedoeling is, en een persoonlijke benadering om volgens die bedoeling te kunnen werken.’
Voor alle contracten hebben we de voorwaarden uitgezocht en in heldere taal op een A4-tje gezet.
Dijkstra: ‘We zijn begonnen met helderheid scheppen: voor alle contracten hebben we de voorwaarden uitgezocht en in heldere taal op een A4-tje gezet. Zo weet iedereen precies wat je wel en niet kunt declareren. Daarnaast hebben we de registratieregels vereenvoudigd. Er waren meer dan zestig codes die medewerkers konden gebruiken als ze tijd registreerden. We hebben gekeken naar welke informatie managers nou eigenlijk nodig hebben om goed te kunnen sturen, en op basis daarvan hebben we het aantal codes flink teruggesnoeid.’
Fransman: ‘Én we hebben afgesproken dat iedereen elke vrijdag vóór 17.00 uur haar of zijn uren voor die week inlevert. Dan lekt er minder tijd weg, en heb je veel directer zicht op wat er gebeurt.’
Dijkstra: ‘Tenslotte hebben we een caseloadtool gebouwd voor medewerkers, en een dashboard voor managers. In de caseloadtool zetten medewerkers hun planning voor een bepaalde periode, en dan kunnen ze precies zien of ze genoeg, te weinig of misschien wel te veel cliënten hebben. Dat helpt om het werk beter te verdelen. Het dashboard geeft managers actueel inzicht in de voortgang, waardoor ze veel beter sturen.’
Vervolgens hielp P5COM bij de implementatie. Manager Van der Borgt: ‘Dat hebben ze echt stap voor stap met ons gedaan. Heel geleidelijk, ontzettend vriendelijk en met een nieuwsgierige open houding. Samen hebben we individuele gesprekken gevoerd met álle medewerkers. En als mijn agenda overliep, voerden Arne en Joëlle de gesprekken en gaven mij de terugkoppeling.’
Begeleider Amelunxen: ‘Dat gesprek was prettig. Ik hoorde dat het plan was dat we met een werkpatroon gingen werken, dus dat je een grove vaste indeling in je agenda maakt. Maar daar krijg ik echt error van. Wéér een lijstje, dat wil ik helemaal niet. Het was heel fijn dat ik het daarover in een individueel gesprek met Arne kon hebben. Toen hebben we afgesproken dat ik het eerst eens een maand zou proberen.’
Van der Borgt zat elke week met Dijkstra en Fransman om de tafel. ‘Ze hielpen me het dashboard te gebruiken, opbrengsten te ordenen en vervolgstappen te bepalen. Dat betekende vooral: veel gesprekken voeren met medewerkers. Niet om te zeggen: je doet het niet goed. Maar om te vragen: ik zie dat je niet 80 procent declarabel bent. Hoe kan dat? Laat me eens meekijken. Hoe kan ik je helpen?’
Medewerkers waren zo blij met de helderheid over wat wel en niet kan.
‘Dat ik wekelijks met Arne en Joëlle zat, hielp enorm. Het is een stok achter de deur, ik kon sparren én raad vragen bij praktische problemen. Die steun is zo belangrijk, als ze je met dit soort dingen alleen laten, geef je veel eerder op. Het grootste deel van de reacties was heel positief trouwens. Medewerkers waren zo blij met de helderheid over wat wel en niet kan.’
Van de twaalf teams zitten er inmiddels acht op de norm, en de begroting is 6 ton beter dan vorig jaar.
Het resultaat mag er zijn. Fransman: ‘Van de twaalf teams zitten er inmiddels acht op de norm, en de begroting is 6 ton beter dan vorig jaar. Dat is de cijfermatige kant. Het mooie is dat ik zie dat het ook aan de menselijke kant veel heeft opgeleverd. Mensen zijn blij met de helderheid, en met de gesprekken die nu gevoerd worden.’ Begeleider Amelunxen: ‘De gesprekken met de manager zijn echt fijn. Als het goed gaat zegt ze: ‘Het ziet er top uit!’ En dat is ook wel eens fijn om te horen. En als het anders is, word je er niet op afgerekend, maar kijken we samen: hoe kan het, en hoe kan ik je helpen?’
Van der Borgt: ‘We kunnen nu ook betere keuzes maken. In één van mijn gebieden kreeg ik het financieel niet rond, en ik begreep niet hoe dat kon. Nu zie ik dat dat gebied geografisch gewoon te groot is. De verhouding tussen reistijd en declarabele tijd is te lastig. Dat betekent dat we heel goed moeten kijken naar onze contracten.’
Het inzicht dat we nu hebben, helpt ons gericht te leren en te innoveren.
Regiodirecteur Fleur: ‘We hebben nu veel beter inzicht in waar we onze tijd aan besteden. En dat heeft zo veel voordelen. Dat begint al aan de voorkant. We kunnen betere analyses maken bij aanbestedingen of contracten. Willen en kunnen we dit tekenen? Ik zie ook dat het goed is voor de onderlinge samenwerking. Managers komen nu elke maand bij elkaar om kennis en ervaringen uit te wisselen. En ze helpen elkaar, bijvoorbeeld als er in een team tijdelijk lagere bezetting is. Bovendien zijn we een lerende organisatie. Het inzicht dat we nu hebben, helpt ons gericht te leren en te innoveren. Zo zagen we dat we in Almere best veel reistijd kwijt zijn, door met de auto van de ene naar de andere kant van de stad te gaan. Daar zijn we nu een pilot met fietsen gestart. En we zien waar we ruimte kunnen maken voor inhoudelijke opleidingen. In die zin zie ik het ook als een erkenning van het vakmanschap van onze medewerkers. Zij willen zo graag van toegevoegde waarde zijn voor cliënten. Nu kunnen we dat duurzaam maken.’
