Toen Frank Otten in januari 2021 directeur GRZ werd bij Sevagram, wist hij dat er uitdagingen lagen. ‘We leverden uitstekende zorg, maar de bedrijfsvoering was niet optimaal. De exploitatie en de begroting waren niet in evenwicht. En de verzekeraar gaf druk op de prijs. Er moest dus wel iets gebeuren, want meer uitgeven dan er binnenkomt is onwenselijk.’ Daarom schakelde Sevagram project director Lars Tomson en consultant Stephanie Vennekens van P5COM in.
Uiteindelijk draait alles om de zorg, en daar is ook een gezonde bedrijfsvoering voor nodig.
Otten zat niet op te wachten op een bezuinigingsronde. ‘Zoals gezegd: we leverden goede zorg, we zijn een onderscheidende Planetree organisatie, en we scoorden altijd bovengemiddeld in de benchmark als het om kwaliteit ging. Dat wilde ik zo houden. En het liefst wilde ik die kwaliteit nog verbeteren. Als we toch zaken anders aan gaan pakken, kunnen we dat net zo goed meteen meenemen. Uiteindelijk draait alles om de zorg, en daar is ook een gezonde bedrijfsvoering voor nodig. ’
Vanuit een holistische blik op zorg werden cliënten zelfs vaak behandeld voor meer zorgvragen dan waarvoor ze initieel kwamen revalideren. Dat klinkt mooi, maar is het niet per se. Er wordt dan meer gedaan dan dat er vergoed wordt.
P5COM voerde in een kort tijdsbestek een scan uit. Vennekens: ‘Uit de scan kwamen vijf thema’s waar de organisatie winst kon boeken. Die verbeterthema’s waren de zorgpaden, de logistiek van in- en uitstroom, de productiviteit van behandelaren, de herstelsturing, en de planning en roostering van de V&V. En uit de scan kwam inderdaad ook naar voren dat de zorgkracht bij Sevagram dik op orde was. Vanuit een holistische blik op zorg werden cliënten zelfs vaak behandeld voor meer zorgvragen dan waarvoor ze initieel kwamen revalideren. Dat klinkt mooi, maar is het niet per se. Er wordt dan meer gedaan dan dat er vergoed wordt. Dat veroorzaakte mede de disbalans tussen behandeling en vergoeding.’
Otten: ‘Omdat al die thema’s ook elkaar beïnvloeden, kwamen we al snel tot de conclusie dat er overzicht nodig was, als we serieus zaken wilden veranderen. Dus riepen we een leidende coalitie in het leven. Daarin zaten vertegenwoordigers van verschillende behandeldisciplines, de zorg, leidinggevenden en artsen. We zijn begonnen met het opstellen van nieuwe ambities. Hoe lang zou de gemiddelde ligduur bij iedere doelgroep idealiter moeten zijn? Welke Barthelscore moeten cliënten halen?, en die hebben we geconcretiseerd in KPI’s. We willen immers ook kunnen meten hoe het gaat.’
Tomson: ‘Die ambities baseerden we op cijfers van soortgelijke zorgorganisaties. En de coalitie stemde ze ook af met medewerkers uit de lijn, en met het ziekenhuis. Als zij vooraf zouden zeggen: dat is niet realistisch, dan is de kans klein dat het lukt. De uiteindelijke doelen waren dus ambitieus én gedragen.’
Otten: ‘Ambities zijn mooi, maar hoe maak je ze waar? Daar hebben we werkgroepen voor ingesteld. Daarin hadden uitsluitend mensen zitting met écht verstand van zaken. Inhoudsdeskundigen. Dat zijn dus de mensen van de werkvloer, zij moeten het per slot van rekening gaan doen. En zij weten wat kan, en wat ze daarvoor nodig hebben.’ Vennekens: ‘We hadden een behoorlijk aantal werkgroepen. Alleen al voor de zorgpaden waren dat er vier. Dat lijkt misschien overdreven, maar het zorgt er wel voor dat je veel preciezer omschrijft wat je wel doet, wat je niet doet, en wat de randvoorwaarden zijn. Dat zorgt voor draagvlak, en een enorme drive in de werkgroepen.’
De werkgroepen kwamen stuk voor stuk met echt werkbare ideeën, ook al hadden ze complexe vraagstukken op te pakken.
Otten: ‘De werkgroepen kwamen stuk voor stuk met echt werkbare ideeën, ook al hadden ze complexe vraagstukken op te pakken. Strakker triageren, beter afstemmen in de keten, zorgen dat we de inzet afstemmen op de zorgvraag – noem maar op. Dat was gaaf om te zien, en het gaf veel mensen extra motivatie. Zo van: als we ergens samen goed voor gaan zitten, kunnen dingen écht anders en beter.’
Het is beter als keuzes niet voor, maar door de mensen gemaakt worden.
De leidende coalitie was niet alleen de aanjager van het veranderproces, ze deed ook meteen dienst als beslisser. Otten: ‘De werkgroepen rapporteerden aan de leidende coalitie. Daar werden de nieuwe ambities, werkwijzen en randvoorwaarden gecombineerd, en werden de zorgpaden financieel doorgerekend. Om te kijken: past dit binnen de financiële kaders? Dat deed het niet overal. Op die plekken hebben we het plan weer voorgelegd aan de werkgroepen. Met de boodschap: het is aan jullie om afgewogen keuzes te maken. Die keuzes had de leidende coalitie zelf ook kunnen maken, maar het is beter als keuzes niet voor, maar door de mensen gemaakt worden. En ten slotte hebben we samen gekeken: wat moeten we meten om te kijken of we de goede dingen doen? Daar hebben we nieuwe KPI’s op gebaseerd.’
De grote lijn is geworden: intern doen wat moet, extern wat kan. Otten: ‘Dat betekent concreet dat we een aantal dingen niet meer doen. We hóéven ook niet alles op te lossen voor onze cliënten. Ze verblijven bij ons met een concrete hulpvraag, en wij moeten ons focussen op die opdracht. Iemand die een knieoperatie heeft gehad, hoeft niet met een dieet naar huis. Tenminste: niet van ons. Misschien dat een diëtist daar anders over denkt, maar dan is het dus zaak dat wij mensen naar de diëtist doorverwijzen.’
De holistische blik op zorg hebben we wel behouden, natuurlijk. Alleen betekent die niet langer: we doen zoveel we kunnen. En wel: we werken concreet naar uw doelen toe.
Tomson: ‘De holistische blik op zorg hebben we wel behouden, natuurlijk. Alleen betekent die niet langer: we doen zoveel we kunnen. En wel: we werken concreet naar uw doelen toe. Daar praten zorgverleners nu veel meer over met hun cliënten. En dan blijkt dat de een actief wil sporten met haar kinderen, en de ander al dik tevreden is als ze nog een blokje om kan met de hond. Daar kun je je behandeling op afstemmen. Bijvoorbeeld door in dat laatste geval niet voor verblijf te kiezen, maar voor een poli-behandeling.’
Otten: ‘Vergeet niet dat mensen niet voor hun plezier bij ons komen. Ze willen het liefst zo snel mogelijk naar huis. Als wij hen daarbij helpen, snijdt dat mes aan twee kanten. Dat levert tevredener cliënten op, en lagere kosten. Door intern te doen wat moet, en extern te laten wat kan, kunnen we meer mensen helpen. En daar wordt iederéén vrolijk van, merken we.’
Project Director
