Kunnen jullie onze leverbetrouwbaarheid verbeteren?
De divisie van een Nederlandse bank die kredieten verstrekt aan particulieren, had een nieuw product in de markt gezet. Maar het grootste schrikbeeld bleek al gauw bewaarheid te worden: ze hadden een leverbetrouwbaarheid van 0 procent. De implementatie van een ERP-systeem bleek niet de oplossing te zijn, dus werd P5COM gevraagd om het management te helpen de processen beter in te richten.
Maar het grootste schrikbeeld bleek al gauw bewaarheid te worden: ze hadden een leverbetrouwbaarheid van 0 procent
Een korte analyse (één week) van de organisatie en haar processen bracht aan het licht dat er een aantal grote knelpunten in de organisatie zat die de leverbetrouwbaarheid sterk beïnvloedden. Er was bijvoorbeeld onvoldoende inzicht in de processen, waardoor fouten te laat werden ontdekt en niet binnen de doorlooptijd konden worden hersteld. Ook was er geen afdelingsoverstijgende sturing op de totale doorlooptijd van een kredietaanvraag, waardoor vertraging op de ene afdeling niet werd ingehaald door de volgende afdeling. Bovendien werden eenvoudige aanvragen door de medewerkers als eerste opgepakt en bleven de complexere liggen. Tot slot was het management meer bezig met ‘brandjes blussen’, dan met het structureel oplossen van problemen.
Zo moest binnen twee maanden de leverbetrouwbaarheid van de twee hoofdproducten 90 procent zijn
Samen met het management van de bank hebben we een aantal concrete doelen geformuleerd. Zo moest binnen twee maanden de leverbetrouwbaarheid van de twee hoofdproducten 90 procent zijn. Ook moesten leidinggevenden de aansturing van de processen als hun hoofdtaak gaan zien, en moesten de instrumenten daarvoor worden ontwikkeld. Tot slot moesten de vaardigheden van leidinggevenden zo ontwikkeld worden, dat zij in de toekomst directer sturing konden geven en zelf in staat zouden zijn processen continu te verbeteren.
Samen met medewerkers en direct leidinggevenden hebben we de bestaande processen in kaart gebracht. Per processtap bepaalden we gezamenlijk welke afdeling die zou moeten uitvoeren en hoeveel verwerkings- en doorlooptijd nodig was om dat goed te doen. Dit bracht al snel aan het licht dat de standaard doorlooptijd van het proces met vijf werkdagen teruggebracht kon worden.
Het projectteam richtte vervolgens een pragmatische dagelijkse operationele sturing in. Daarmee werd per processtap inzichtelijk wat de prestaties van de afdeling waren en hoe medewerkers en leidinggevenden de prioriteit van elke kredietaanvraag konden bepalen. Aan het begin van elke werkdag bespraken de direct leidinggevenden en hun medewerkers in een overleg van 10 minuten de resultaten van de vorige dag. Op basis daarvan werden de aandachtspunten en het werk voor de komende dag besproken en verdeeld. In dit overleg kwamen elke dag concrete knelpunten naar boven, die vrij eenvoudig voorkomen of opgelost konden worden. Het projectteam begeleidde de leidinggevenden in het houden van een effectief overleg en hielp de knelpunten snel en structureel op te lossen.
De direct leidinggevenden bespraken elke dag kort de resultaten met de verantwoordelijke manager van de bankdivisie en bepaalden gezamenlijk de prioriteiten in het oplossen van knelpunten die niet op afdelingsniveau opgelost konden worden. Ook dit overleg werd begeleid door leden van het projectteam.
In de eerste drie maanden van het project namen de leidinggevenden elke week deel aan een workshop waarin ze werkten aan hun leidinggevende vaardigheden. De workshops waren gebaseerd op werkelijke situaties op de werkvloer uit de week ervoor. Naarmate het project vorderde en de resultaten zichtbaar werden, legde het projectteam minder nadruk op het actief begeleiden van de leidinggevenden. Zij brachten het geleerde steeds meer zelfstandig in praktijk.
De leverbetrouwbaarheid was verhoogd tot 91 procent. En bij een audit, drie maanden na afloop van het project, was deze structureel boven de 95 procent.
De standaard doorlooptijd van de twee hoofdprocessen was na dit traject met vijf dagen teruggebracht. De leverbetrouwbaarheid was verhoogd tot 91 procent. En bij een audit, drie maanden na afloop van het project, was deze structureel boven de 95 procent. En hoewel het geen doelstelling van het project was, nam de efficiency van de afdeling met 20 procent toe, dankzij de verbeterde sturing van de processen.
