Een aanbieder van geestelijke gezondheidszorg had te maken met tegenvallende resultaten. En om daar structureel iets aan te doen, wist de organisatie dat er flink wat projectwerk verzet moest worden. Lastig, want van oudsher was de organisatie niet sterk in projectmanagement. Dus vroeg ze ons om te helpen in korte tijd een professionele interne structuur neer te zetten, in de vorm van een eigen projectenbureau. Zodat de organisatie toekomstige projecten zelf in goede banen kon leiden.
Het eerste project stond al op stapel. Goede, overzichtelijke stuurinformatie over declarabiliteit was lang niet overal in de organisatie voorhanden – evenmin als overzichtelijke informatie over de individuele caseload van medewerkers. En dat telt op, als het gaat om meer dan 50 locaties, 50 behandelteams en ruim vierhonderd hulpverleners. Daarom was een dashboard ontwikkeld dat alle tijdschrijvende hulpverleners van handige stuurinformatie moest voorzien. Dat was weliswaar nog niet helemaal af, maar het bestuur wilde graag zo snel mogelijk voort. De eerste opdracht voor het projectbureau-in-oprichting was dan ook de implementatie van het dashboard.
De bestuurder wilde zijn mensen zo snel als mogelijk kennis laten maken met het dashboard. En vooral ook: iedereen helpen daadwerkelijk aan de slag te gaan met de informatie die dat dashboard levert. En dat vereist maatwerk, want de een heeft daarbij flink meer ondersteuning nodig dan de ander. In totaal ging het om vierhonderddertig tijdschrijvende hulpverleners, verdeeld over negen verschillende zorgonderdelen. Het nieuwe projectenbureau bestond, inclusief één P5COM’er, uit drie personen. Maatwerk en snelheid leveren met alleen die drie mensen was niet mogelijk – dus moesten er hulptroepen komen.
De eerste stap van het projectenbureau was het ontwikkelen van projectinstrumenten en een projectmethodiek die ook voor vervolgprojecten kan worden gebruikt. Die hebben we ook meteen toegepast, door de verantwoordelijkheid neer te leggen waar ze hoort. De negen managers van de zorgafdelingen maakten we projectleiders voor hun afdeling. Zij kennen hun eigen teams immers het beste, en kunnen het beste inschatten hoe ze zo snel mogelijk aan draagvlak en resultaat komen. De managers wezen vervolgens zogenoemde aandachtsfunctionarissen aan: medewerkers die de implementatie op teamniveau ondersteunen. Dat waren er 49 in totaal; zowel behandelaren, als collega’s die zich meer bezighouden met de zorgadministratie.
De aandachtsfunctionarissen hebben we uitgebreid getraind in het gebruik van het dashboard. Daarbij was ook telkens de boodschap: dit is nog niet perfect, maar we kunnen het pas écht verbeteren als we weten wat mensen in de praktijk missen. Onder het motto ‘eerst draaien, dan verfraaien’, was het zaak dat zoveel mogelijk mensen er zo snel mogelijk mee aan de slag gingen. Ook trainden we de aandachtsfunctionarissen in het uitleggen van het dashboard aan collega’s. Daar hadden we speciale kennismodules voor ontwikkeld, die de aandachtsfunctionarissen ondersteunden bij de uitleg aan hun collega’s. Over wat kan met het dashboard bijvoorbeeld, en over waarom dit handig is voor behandelaren, en waarom ook zij een belangrijke rol hebben in het sturen op resultaat. Door te werken met deze functionarissen vroegen wij kostbare tijd van hen, maar die investering betaalde zich wel uit doordat zij hun collega’s ook kunnen ondersteunen bij het verbeteren van de declarabiliteit. Een van de aandachtsfunctionarissen gaf later terug: ‘Train de trainer werkt! Dankzij de heldere uitleg en goede ondersteuning.’ Dat het projectenbureau ook later goed bereikbaar bleef voor vragen en ondersteuning werd eveneens positief gewaardeerd.
Vervolgens brachten de managers mét de aandachtsfunctionarissen die kennis naar de teams. Het projectbureau assisteerde daarbij, maar iedere manager had de vrijheid om zijn eigen aanpak te kiezen, passend bij zijn eigen mensen. Van die vrijheid maakten ze gretig gebruik door verschillende groepen medewerkers verschillend te benaderen. Sommige medewerkers doken daarom meteen de praktijk in, terwijl anderen eerst met de theorie aan de slag gingen. Sommige managers werkten groepsgewijs, anderen gingen in één keer met hun hele afdeling aan de slag. En hier en daar werden medewerkers vooral een-op-een getraind en begeleid. Ook inhoudelijk maakten de managers verschillende keuzes. Sommigen kozen ervoor om het waarom van het nieuwe dashboard zélf toe te lichten tijdens sessies, terwijl anderen hun medewerkers alleen de inhoudelijke modules aanboden.
De keuze om managers in de rol van projectleiders zoveel vrijheid te geven, was een bewuste. Het stelde ze in staat om maatwerk te leveren voor hun medewerkers, én zorgde voor draagvlak voor de veranderingen. Natuurlijk bracht het ook risico’s met zich mee. Door de grote verscheidenheid in aanpak, varieerden de resultaten en het tempo ook nogal. Een aantal afdelingen ging minder snel dan we vooraf ingeschat hadden. In overleg met de directie van de organisatie hebben we besloten dat te accepteren, en niet sneller te willen gaan dan wat blijkbaar kan op bepaalde afdelingen. Die keuze werd een stuk makkelijker door het feit dat alle medewerkers inmiddels een prima basisniveau hadden voor het werken met het dashboard.
Het dashboard is geïmplementeerd. Alle medewerkers die ermee moeten kunnen werken, kunnen dat, en kunnen uit de voeten met de informatie die het dashboard toont. Daarmee is de basis gelegd om vanuit de teams te werken aan het verbeteren van de resultaten. De vervolgstap is dat alle medewerkers de informatie ook goed kunnen analyseren, en op basis daarvan effectieve verbeteracties kunnen formuleren. Sommige teams zijn daar al heel ver in, andere zijn er net aan begonnen. Met het verschil in voortgang kan de organisatie nu zelf verder aan de slag. De aandachtsfunctionarissen en managers hebben daar alle middelen voor en het projectenbureau blijft de vinger aan de pols houden. Door de op maat gemaakte aanpak, en de ondersteuning van het projectenbureau op teamniveau, kan iedere afdeling leren in het tempo dat het beste past. Het draagvlak is er in ieder geval.
