Chantal Beks werkt al vanaf haar 23e in de ouderenzorg, en bijna altijd in leidinggevende functies. Ze was bestuurder bij verschillende organisaties; als laatste bij De Wever, en nu bij Careyn. Dat vindt ze een bevoorrechte positie: ‘Je bent vaak de enige die kan zeggen dat het anders moet, zonder angst om te worden teruggefloten. Dat schept verplichtingen.’
‘Bijna iedereen die in de ouderenzorg werkt, herkent wel het gevoel dat er iets niet klopt’, vertelt Beks. ‘Zelf had ik dat ook, meteen toen ik begon met werken. Ik was 23, dus we hebben het over lang geleden. Het was de tijd waarin mensen in verpleeghuizen nog met vier man op een kamer lagen, en riemen aan het bed nog de gewoonste zaak van de wereld waren.’
‘Voor mij was toen al duidelijk dat we werkten in een systeem dat niet paste bij het doel. Ik denk dat iedereen eerst en vooral mens wil zijn. Ook als je de pech hebt dat je dementie krijgt. Vrijheid is een onmisbaar deel van dat mens zijn. Dáár moeten we de zorg dan ook op inrichten. Daar maak ik me hard voor. Ik realiseer me dat ik als bestuurder maar een passant bent in het leven van mensen. Maar als het op een gegeven moment lukt om, bewoners een menswaardiger bestaan te bieden, al zijn het er maar een paar, dan denk ik dat mijn missie geslaagd is.’
Even terug naar dat systeem dat niet past. Voor Beks hangt dat samen met een onevenredige focus op randvoorwaarden. ‘Het doel van zorg voor ouderen met dementie is niet dat de bed- en personeelsbezetting op orde zijn. Natuurlijk moeten die wel op orde zijn, maar als je alleen daarover spreekt, verdwijnt alle creativiteit uit een organisatie. En, erger nog, dan verdwijnt het werkelijke doel uit beeld: de kwaliteit van leven van je cliënten.’
Beks snapt wel waar die focus vandaan komt. ‘De Nederlandse ouderenzorg komt bijna integraal voort uit het ziekenhuis. Daardoor hebben we allerlei protocollen, richtlijnen en afspraken die de nadruk leggen op de zórg. Als je echt goed kijkt, past dat totaal niet. In een verpleeghuis krijgen mensen gemiddeld één tot anderhalf uur zorg per dag. Dat is belangrijk, maar de kwaliteit van leven wordt bepaald in de andere tweeëntwintig, drieëntwintig uur. Daar maak je het verschil voor mensen, zeker in de laatste fase van hun leven.’
Dáár zouden systemen en processen aan moeten bijdragen. En ja, dat betekent ook investeren om de basis op orde te maken. Dat deed Beks bij De Wever, samen met P5COM. Het werd een inspiring performance. Toen ze vertrok stond de organisatie als een huis, en waren alle randvoorwaarden gericht op de inhoud van het werk. ‘Dan heb je een resultaatgerichte omgeving, maar wel één waarin helder is waarom dat resultaat belangrijk is, én hoe je er samen aan werkt.’
In 2024 ging Beks aan de slag bij Careyn. De organisatie kwam net uit een zware periode, en was vooral gericht op de randvoorwaarden. ‘Een van de eerste dingen die me bij Careyn bijvoorbeeld opviel, was dat alle deuren van de afdelingen dicht waren. Bewoners konden alleen op en neer wandelen in de gang. Als je hen vraagt wat ze willen, is het antwoord vrijwel altijd: vrijheid. Maar toen ik voorstelde om voortaan alle deuren open te zetten, wilden medewerkers daar niet aan. Omdat het risico op vallen in de tuin groter was, en omdat allerlei ánderen het er niet mee eens zouden zijn. Eigenlijk zeiden ze: ik snap wel dat het beter is, maar ik wil het niet, want dan krijg ik op m’n kop als er iets fout gaat.’
‘Daaraan zie je ook hoe systemen mensen kunnen beknotten. Iedereen doet zijn stinkende best in de ouderenzorg. Maar als je iets wilt veranderen, vindt de Inspectie er vaak iets van, of wil een familielid het liever niet, en heb je ook op je opleiding al gehoord dat sommige dingen nou eenmaal zo zijn. Als je dan twee keer je neus stoot, leg je je daar vanzelf bij neer. Als bestuurder heb je de luxe om daar zonder gevolgen tegenin te kunnen gaan. En dus heb je, vind ik, ook de plicht om dat te doen. Met visie en leiderschap.’
‘De kwaliteit van leven wordt bepaald in de andere tweeëntwintig, drieëntwintig uur. Daar maak je het verschil voor mensen, zeker in de laatste fase van hun leven.’
Voor Beks is het essentieel dat medewerkers ruimte krijgen voor andere ideeën, en de overtuiging hebben dat dingen in beweging kunnen komen. ‘Dat kost veel tijd en energie. Logisch ook, zorgmedewerkers horen al dertig jaar dat ze moeten bezuinigen, en dat ze efficiënter moeten gaan werken. Terwijl ik helemaal niet geloof dat geld een probleem is. Ons enige échte probleem is menselijk kapitaal. Mensen binden, houden, boeien, zorgen dat ze niet verzuimen – dat is de uitdaging.’
‘Daarvoor helpt het als mensen weten waar je voor staat, en dat ze zien dat alles wat ze doen, écht helpt om het leven voor hun cliënten beter te maken. En dat kan heus, als je niet vasthoudt aan stomme regels omdat je bang bent dat je op je kop krijgt. Als jij de deuren openzet, uitlegt wat de voordelen zijn, en laat zien hoe je risico’s beperkt, is er niemand tegen. Dat bleek ook bij Careyn. We hebben op één locatie een test gedaan, en de resultaten met veel enthousiasme verspreid en voor zich laten spreken. Inmiddels is bijna de hele organisatie om.’
‘Ik vind dat we die positieve boodschap als bestuurders veel duidelijker uit moeten dragen. Naar binnen, maar ook naar buiten. Cru gezegd: janken helpt niet. Niemand heeft zin om in een branche te komen werken die bekend staat om geldgebrek. We moeten juist vertellen wat goed gaat. En wat niet goed gaat moeten we aanpakken.’
‘Aanpakken betekent ook: rechtop blijven staan als het tegenzit. Bij elke verandering gaan er alarmbellen af. Die weerstand zit vaak op administratieve vragen, bijvoorbeeld omdat op voorhand niet helder is hoe we iets moeten declareren. Ooit hadden we naast een woonvoorziening ook een dagbesteding met houtbewerking voor mensen van buiten. Een van onze inwonende cliënten wilde niets liever dan houtbewerken, maar dat mocht niet, want dat was een andere financieringsstroom. Dus stond hij iedere dag doodongelukkig dag in de tuin te werken, naast het lokaal van de houtbewerking. Omwille van de financiering! Toen heb ik gezegd: we gaan het tóch doen. We gooien alles door elkaar. Iedereen mag doen waar hij of zij gelukkig van wordt. En ik regel het wel met de verzekeraar. Dat lukte. En in mijn ervaring lukt het bijna altijd, als je maar een helder inhoudelijk verhaal hebt.’
Chantal Beks is bestuurder bij Careyn, en was dat eerder bij De Wever. Ze werkte lang bij Archipel Zorggroep, ook als directeur bestuurder, en maakt zich continu hard voor betere zorg. Dat doet ze onder meer als bestuurslid bij Actiz en bij REIN, het netwerk voor L&O in de ouderenzorg.
