Het opvangen van coronapatiënten in een omgebouwd Van der Valk-hotel betekent nogal wat. Van strikte scheiding tussen besmette en onbesmette zones, tot luchtverfrissing, voldoende materialen en natuurlijk voldoende personeel. Hoe zorg je ervoor dat professionals en vrijwilligers die elkaar niet kennen toch optimaal samenwerken? Zelfs als ze moeilijk herkenbaar zijn door persoonlijke beschermingsmiddelen, én hun werk moeten doen in een suboptimale omgeving? Anne van der Heyden, programmamanager ziekenhuizen bij P5COM, leidde het coronahotel in Roermond. Hij deelt de belangrijkste lessen over crisismanagement.
Eerst even de feiten. In Roermond werden van eind maart tot half mei 49 coronapatiënten opgevangen. Dit waren mensen die thuis onvoldoende zorg konden krijgen, sommigen van hen kwamen vanuit het ziekenhuis. In diezelfde periode braken de Peelbranden uit. Het hotel ving daarom ook nog 22 evacués op: bewoners van verpleeghuizen, die zorg nodig hadden. In totaal zijn er 563 ligdagen geleverd. De zorg werd geboden door 66 zorgmedewerkers en 86 vrijwilligers. De zorgmedewerkers kwamen van De Zorggroep, Proteion en Adecco, de vrijwilligers van het Rode Kruis. De sleutel tot succes: de professionaliteit en verantwoordelijkheid van elke individuele collega.
In het coronahotel heerste een herkenbare cultuur met strakke sturing. Er werd gewerkt vanuit de bekende professionele standaarden en richtlijnen, daar werden géén nieuwe protocollen aan toegevoegd. Oplossingen werden altijd gevonden binnen de bestaande structuren, processen en verantwoordelijkheden.
Dat lukte dankzij drie basiswaarden. De eerste is: iedereen is belangrijk. Zoals elke Boeing-medewerker de vraag: ‘Wat doe je hier?’ beantwoordt met ‘Ik bouw een vliegtuig’, draagt iedereen in het hotel in dezelfde mate bij aan het herstel van de patiënten. Er is geen hiërarchie anders dan een professionele positie.
De tweede basiswaarde is: blus de brand meteen. Onder het adagium: ‘Elke brand is te blussen met een kopje thee mits je er op tijd bij bent’ werd iedereen aangemoedigd het direct te melden als hem of haar iets dwars zat. Aan elkaar én aan het management. En het derde uitgangspunt is Werk samen als een topsportteam. Iedereen heeft een eigen verantwoordelijkheid, spreekt elkaar daarop aan, en draagt bij aan de beste teamprestatie.
Iedere nieuwe medewerker werd vóór zijn eerste dienst gebriefd over de kernwaarden en de cultuur. Zo wist iedereen waar hij aan toe was, en wat er verwacht werd. Vervolgens was er iedere ochtend en iedere avond een kort overleg over de belangrijkste indicatoren: voldoende personeel, voldoende beschermingsmiddelen en voldoende bedden. Steeds volgens de logica van crisiscommunicatie: wat is de kwestie, wat gaan we doen, en wat kun jij zelf daaraan bijdragen? Informatie over richtlijnen, acties en productie werd gedeeld in een groepsapp voor zorgprofessionals, en via persoonlijke apps aan de vrijwilligers en leiding van het Rode Kruis. Ten slotte was het management steeds aanspreekbaar via white boards waarop wensen, verwachtingen en antwoorden kort en krachtig werden beschreven.
Het werk in het zorghotel was mentaal en fysiek zwaar. Daarom werd geestelijke verzorging aangeboden. In de eerste plaats door eenvoudig bereikbare professionals. Daarnaast werden na elke dienst met alle medewerkers uit dat team drie vragen van het Rode Kruis doorgenomen: wat heeft het meeste indruk gemaakt? Wat zou je morgen anders willen doen of zien? En wat heb je van mij nodig om met een goed gevoel naar huis te kunnen gaan? Vooral de eerste drie weken hielp deze debriefing goed bij het opbouwen van de cultuur en succesvolle samenwerking. Na een aantal weken was deze manier van nabespreken zo vanzelfsprekend, dat de expliciete vragen losgelaten konden worden, en het gesprek als vanzelf op gang kwam.
Wilt u meer verdieping over dit onderwerp? Lees het whitepaper Hoe manage je een coronahotel? – Ervaringen en lessen uit Roermond. Hierin vindt u een beschrijving van de crisisorganisatie, de succesfactoren, de dilemma’s en resultaten.
