WilgaerdenLeekerweideGroep (WLGroep) had steeds meer moeite om roosters rond te krijgen. En omdat de prognose voor de arbeidsmarkt niet gunstig was, ging ze aan de slag. Samen met P5COM. En het resultaat mag er zijn.
WLGroep biedt ouderenzorg en gehandicaptenzorg. De organisatie telt zo’n 65 locaties, en ontstond in 2020 uit een fusie. Meteen daarna sloeg corona toe. René Rook, directeur Zorg: ‘Dat zorgde niet voor een fijne start. Eigenlijk is onze organisatie sindsdien continu in transitie. Het lukte ook lange tijd niet om de inzet van medewerkers in lijn te brengen met de zorgvraag van cliënten. Dat we het toch steeds gered hebben, komt door onze cultuur. We zijn geworteld in West-Friesland, onze medewerkers hebben een groot zorghart, werken hard en zijn niet van het moeilijk doen. Maar structureel moest er wel iets gaan veranderen. Zeker als je kijkt naar langetermijn-uitdagingen als de krapte op de arbeidsmarkt en de toenemende vraag naar steeds zwaardere zorg.’
Er was onvoldoende balans tussen de kwaliteit van zorg, het werkplezier en een gezonde bedrijfsvoering.
Marlène Fokkert, Managing Consultant bij P5COM: ‘Eind 2022 vroeg WLGroep ons om te helpen. Al snel bleek dat dat de uitdagingen best diep zaten. De organisatie wilde anders gaan kijken naar zorg en het organiseren van zorg. Op alle factoren, van de bedbezetting tot de zorgindicaties, van de basisbezetting tot de inzet van PNIL, van min- en plusuren tot verzuim, en van gezonde patronen tot het afstemmen van taken en functies. Natuurlijk is een goed plan- en roosterproces belangrijk. Maar sturen op de juiste momenten en niveaus, is net zo noodzakelijk.’
Daarom is de kern van de visie simpel: alles moet erop gericht zijn om duurzaam goede zorg te kunnen bieden.
Daarvoor ontwikkelde de organisatie, geholpen door P5COM, een nieuwe visie op capaciteitsmanagement. Fokkert: ‘Er was onvoldoende balans tussen de kwaliteit van zorg, het werkplezier en een gezonde bedrijfsvoering. Dat trekt een wissel op de organisatie en medewerkers. Daarom is de kern van de visie simpel: alles moet erop gericht zijn om duurzaam goede zorg te kunnen bieden. Op basis van die visie konden we de kaders voor een helder roosterbeleid ontwikkelen. Daarmee konden de ontwikkelaars van WLGroep aan de slag om de tooling voor stuurinformatie te ontwikkelen en te ijken. En toen konden we in de praktijk aan de slag.’
Wij zijn goed in het bieden van zorg, niet in het uitvoeren en borgen van grote projecten.
Rook: ‘Wij zijn goed in het bieden van zorg, niet in het uitvoeren en borgen van grote projecten. Daar hebben we de kennis én de mensen niet voor in huis. En bovendien heb je altijd blinde vlekken als je naar je eigen omgeving kijkt. Dan helpt het als er mensen met een frisse blik meekijken. Tegelijkertijd wilden we dit wel heel graag leren. Dus hebben we onze medewerker Dorien Hoogland vrijgemaakt om fulltime samen met de mensen van P5COM aan de slag te gaan. Samen vormden ze het projectteam.’
De projectgroep begon met een kleine pilot op zes locaties, en begeleidde vervolgens nog eens dertien locaties. Fokkert: ‘We hebben telkens eerst startbijeenkomsten gehouden. Na de pilot schoven daar ook bestuurders en leden van de directie bij aan. Zij maakten helder: we moeten veranderen, dit is belangrijk, anders komt het niet goed voor ons én onze cliënten. En daarna zijn we overal mee gaan lopen. Zo konden we heel precies kijken: hoe werken jullie hier? Hoe ziet je dag eruit? Wat dóé je dan de hele dag? We storen niet op zulke dagen, maar vragen en observeren veel. Met de klankbordgroep van iedere locatie bespraken we dat vervolgens. En bedachten we samen wat beter kon, met de nieuwe visie en het nieuwe beleid als kaders.’
Camilo van Vlimmeren is clustermanager bij WLGroep, en maakte op één van zijn locaties de uitrol van dichtbij mee. ‘Die locatie is een soort van twee-onder-een-kapwoning, met twee woongroepen beneden en twee boven. In eerste instantie zou Marlène zich alleen focussen op een van de groepen beneden, en zou de rest vanaf de zijlijn meekijken. Maar al snel bleek het zó interessant, dat iedereen meedeed. Achteraf ben ik daar heel blij om. De vier teams werkten namelijk wel in het zelfde gebouw, maar deden alles op hun eigen manier. We werkten een beetje langs elkaar heen. Terwijl veel van de uitdagingen gelijk waren, en je elkaar natuurlijk ook best vaak kunt helpen.’
‘We hebben met z’n allen gesprekken gevoerd, op basis van wat Marlène ophaalde tijdens het meelopen. Dat ging om fundamentele vragen. Moet je als persoonlijk begeleider mee de stad in om kleren te kopen voor een cliënt? Wat vinden we directe zorg, en wat niet? Heel vaak kwam het erop neer dat we ons af moesten vragen: wie doet wat? Brengen we zelf cliënten naar de dagbesteding, of doet facilitair dat? Wie leegt de vuilnisbak, wie verdeelt de schone was over de kamers? Moet een professionele zorgverlener het ontbijt organiseren en begeleiden, of kan een vrijwilliger dat ook? Wat doen we nu handmatig, waar techniek bij kan helpen? En als je handjes tekortkomt, wie bel je dan? De buren? Of het uitzendbureau? Overal hebben we nieuwe afspraken over gemaakt.’
We hebben nu meer continuïteit in de roosters, en minder verschillende gezichten.
Dat was best een hobbelig traject, volgens Van Vlimmeren. ‘Omdat het raakt aan wat mensen gewend zijn, en wat ze al jaren met de beste bedoelingen en met veel passie doen. Daarom was het ook zo belangrijk om te benadrukken dat we dit júíst voor onze cliënten, medewerkers en organisatie doen. Dat het erom gaat dat we straks helemaal geen zorg meer kunnen bieden, als we niet efficiënter zorg gaan bieden. Daar hoort ook teamoverstijgend werken bij. Op sommige groepen was het in de ochtend spitsuur, terwijl het bij de buren alweer rustig was. Dan kun je nog wel een kortere dienst inplannen, maar het is slimmer als je collega’s van hiernaast even bijspringen. Nu we het een tijdje anders doen, zien mensen ook de voordelen. Bijvoorbeeld dat ze veel kennis en kunde delen doordat ze meer bij elkaar over de vloer komen.’
Fokkert: ‘Op eigenlijk alle groepen die we bezochten, hebben we een nieuw basisrooster ingericht. Met vaak langere diensten, en voor iedereen een veel helderder taakomschrijving.’ Rook: ‘Ik geloof dat uiteindelijk iederéén daar beter van wordt. We hebben nu meer continuïteit in de roosters, en minder verschillende gezichten. En we hebben taken belegd op de plek waar ze logischerwijs thuishoren. We hadden van bijna alles zorg gemaakt, en dat bleek niet houdbaar. Bijvoorbeeld de facilitaire dienst heeft nu meer taken gekregen. Daarmee ontlasten we verzorgenden, en krijgt het werk van facilitaire medewerkers een upgrade. Dat horen we ook terug, dat die medewerkers het fijn vinden dat ze zien dat hun werk direct ten goede komt aan cliënten. Dat was geen doel op zich, maar het is wel mooi.’
Dit is niet alleen een kwestie van anders gaan werken, dit is ook een kwestie van anders gaan denken.
De meetbare resultaten mogen er ook zijn. Alleen al bij deze eerste negentien teams is het gelukt om 5.500 diensten op een andere manier in te vullen. Door beter te kijken naar de zorgvraag en de dienstenpatronen, kunnen deze uren voor andere cliënten gebruikt worden. Bovendien is er voor zo’n € 250.000,- per jaar aan herindicaties goedgekeurd. Dat was zorg die al wel geboden werd, maar tot nu toe niet betaald werd. Er ligt dus duidelijk een basis waar WLGroep verder mee kan.
De eigen mensen van de organisatie rollen de aanpak zelf verder uit naar de andere locaties. En op de locaties uit de pilot werken de teams zelf verder aan continu verbeteren. Van Vlimmeren heeft daar alle vertrouwen in: ‘Iedereen merkt dat er nu écht iets verandert, en dat het er niet slechter van wordt voor medewerkers of cliënten. We moeten dat nu zelf levend houden, en continu blijven evalueren. Daarmee laten we ook zien dat we dit proces én onze medewerkers serieus nemen.’
Rook: ‘Ik vind het geweldig om te zien dat teams en medewerkers steeds beter leren reflecteren. Het is aan ons om ze daarin te faciliteren, met goede systemen, goede coaching, en voldoende tijd. Dit is niet alleen een kwestie van anders gaan werken, dit is ook een kwestie van anders gaan denken. En dat moeten we, op z’n West-Fries, uiteindelijk toch sámen doen.’
Managing Consultant
