Kom niet aan het ziekenhuis! Dat was de toon van vrijwel elk debat in de aanloop naar de verkiezingen. Behoud wat we hebben, was het adagium. Maar de realiteit is dat behoud van toegankelijke betaalbare ziekenhuiszorg alleen mogelijk is als bestuurders nú fundamentele keuzes maken.
In een verkiezingsdebat op tv werd een man uit Limburg geïntroduceerd. Martin heette hij, een oud-mijnwerker die aan zijn carrière onder meer COPD, een hartinfarct en vaatproblemen had overgehouden. Hij had, zoals hij zei: ‘een abonnement op het ziekenhuis.’ Op zijn scootmobiel gaat hij ernaar toe. Nu dreigt de acute zorg uit zijn ziekenhuis te verdwijnen, en dat zou betekenen dat Martin een stuk verder moet reizen. Hij legde de lijsttrekkers de vraag voor of zij niet ook vonden dat er een volwaardig ziekenhuis moest blijven. Dat hadden hij en zijn mede-mijnwerkers toch verdiend?
De lijsttrekkers van de grote politieke partijen hoorden het verhaal van de man aan en knikten allemaal begripvol. Woorden als ‘ereschuld’ vielen. Niemand zei: ‘Meneer, hoe vervelend ook: dat gaan we niet doen. Het is niet reëel.’
Inzetten op behoud van volwaardige ziekenhuizen is een hardnekkige kwestie. Een ziekenhuis wordt gezien als essentieel voor de leefbaarheid van een stad, is een bron van werkgelegenheid en geeft een zekere status. En dus moet het ziekenhuis blijven. Inclusief spoedeisende hulp en afdeling verloskunde.
We zien al een tijdje dat de kwaliteit van sommige ziekenhuizen door gebrek aan personeel onder druk staat. Diensten komen niet rond, artsen en verpleegkundigen lopen met de tong op de schoenen.
Hiermee streven we iets onmogelijks na. We zien al een tijdje dat de kwaliteit van sommige ziekenhuizen door gebrek aan personeel onder druk staat. Diensten komen niet rond, artsen en verpleegkundigen lopen met de tong op de schoenen. Het LangeLand Ziekenhuis moest vorig jaar de spoedeisende hulp om die reden sluiten. De spoedeisende hulp van het Amsterdam UMC ging afgelopen zomer tijdelijk dicht.
Ook financieel is het voor veel ziekenhuizen een lastige zaak. Het gemiddelde rendement daalde volgens de benchmark van BDO van 1,9 naar 1,6 procent, terwijl juist een hoger rendement nodig is, om überhaupt aan de afspraken uit het IZA te kunnen voldoen. Sommige organisaties, zoals het HagaZiekenhuis, Vicurie en Isala, ervaren nu al grote tekorten. En als ziekenhuizen niets doen, wordt dit in de toekomst alleen maar erger.
De enige manier om zorg in de toekomst goed te organiseren, is door nu fundamentele keuzes te maken. Het beste is daarbij te kiezen voor tweesporenbeleid.
De enige manier om zorg in de toekomst goed te organiseren, is door nu fundamentele keuzes te maken. Het beste is daarbij te kiezen voor tweesporenbeleid. Het eerste spoor gaat over de vraag: welk ziekenhuis wil ik in de toekomst zijn? Alles doen, is meestal geen optie. De kosten worden te hoog, en erger nog: de kwaliteit te laag. Je bent als patiënt echt vaak beter af als je met een mobiele intensive care unit een half uurtje langer reist naar een gespecialiseerd ziekenhuis, dan wanneer je met een gewone ambulance naar het streekziekenhuis om de hoek gaat. Specialiseren is dus het devies. Op basis van de zorgvraag in de regio, en in overleg met ziekenhuizen in de buurt.
De financiële gezondheid is het andere spoor. Om te kunnen investeren in de toekomst, te beginnen bij het nakomen van de afspraken uit het IZA, is nú een hoger rendement nodig. Het goede nieuws is dat er vrijwel overal ook ruimte voor verbetering is. Ik werk al jaren in de ziekenhuissector, en heb nog nooit een ziekenhuis gezien waar geen verspilling is van mensen, ruimtes of materialen. En een groot deel daarvan, is gewoon op te lossen.
Het afgelopen jaar hebben we verschillende ziekenhuizen hiermee geholpen. Bijvoorbeeld een ziekenhuis in het zuiden van het land. Daar was ooit een centrale administratie ingericht voor het maken van afspraken op de poliklinieken. Punt is dat vrijwel geen enkele poli daar écht aan meedeed. Het beeld was dat de medewerkers op de centrale afdeling te weinig wisten van een specifieke poli om goed te kunnen plannen. De medewerkers van de centrale afdeling werden vervolgens buiten de systemen van de poli’s gehouden, waardoor de centrale afdeling de facto een doorverbindstation werd. Er ontstond een enorme carrousel aan telefoontjes.
Nu maakt de centrale afdeling de afspraken, en ervaren de poliklinieken een oase van rust. Back- en frontofficemedewerkers kunnen hun werk gewoon afmaken.
De poli’s hadden ergens wel gelijk. De centrale afdeling werkte ook niet naar behoren. Maar dat kwam vooral doordat implementatie nooit goed gedaan was, en er bijvoorbeeld niet goed getraind was. Dat hebben we opgelost. We hebben toegang geregeld, scripts gemaakt, en zijn fysiek naast de telefonisten gaan zitten. Net zolang tot het wel werkte. Nu maakt de centrale afdeling de afspraken, en ervaren de poliklinieken een oase van rust. Back- en frontofficemedewerkers kunnen hun werk gewoon afmaken. En het bespaart bovendien een hoop geld.
Het anders organiseren en daarmee optimaliseren van de backoffice is met name voor kleinere ziekenhuizen een goede oplossing.
Het anders organiseren en daarmee optimaliseren van de backoffice is met name voor kleinere ziekenhuizen een goede oplossing. Dat hebben we het afgelopen jaar op verschillende plekken gerealiseerd. Vaak is er geen relatie tussen aanwezigheid van medisch specialisten en ondersteuners. Er zijn bijvoorbeeld op sommige dagen meer, en op andere minder specialisten aanwezig. Terwijl er op alle dagen wel zes ondersteuners werken. Deze ondersteuners zijn voor hun werk voor een groot deel afhankelijk van de medisch specialisten. Ze ontvangen patiënten, maken afspraken, en maken verwijzingen en brieven voor andere medici. Op de dagen dat er weinig specialisten zijn, zijn er te veel ondersteuners. Dat is zonde van de menskracht.
Een oplossing is om de backoffice van aanpalende specialismes samen te voegen. Dan gaat de beschikbaarheid omhoog, terwijl de kosten dalen. Er is gewoon minder personeel nodig. Zo’n traject heeft wel wat voeten in de aarde. Specialisten hebben het gevoel dat ze een secretaresse inleveren, of dat ze moeten werken met een doktersassistent die onvoldoende gespecialiseerd is. En toch werkt het wel. Als je maar goed opleidt en de verandering stapsgewijs doorvoert.
Ander voorbeeld. OK’s zijn kostbare ruimtes, zowel qua apparatuur als qua personeel. Maar ze worden zelden optimaal gebruikt. Het afgelopen jaar hebben we verschillende ziekenhuizen geholpen om het rendement van hun OK’s te verhogen. Dat doen we datagedreven: wat moet er op jaarbasis gebeuren? Die cijfers vertalen we naar week- en dagbasis. Zo ontstaat een norm, die we halen door progressiever te plannen en de dagen soepeler te laten lopen. Bijvoorbeeld door alvast te bellen met de afdeling waar de volgende patiënt vandaan moet komen, als een operatie bijna afgerond is. Zo weet je zeker dat de volgende patiënt op tijd klaar staat. Gemiddeld heeft dat bij de ziekenhuizen die we hiermee hielpen 2 miljoen euro per jaar opgeleverd.
Het rendement van ziekenhuizen is te verhogen door beter te plannen, en processen op elkaar af te stemmen en te optimaliseren. Dat vraagt een grondige analyse en een goed gesprek. Want de dieperliggende oorzaak ligt vaak in cultuur. Medisch specialisten die graag hun eigen patiënten zien en opereren bijvoorbeeld. Terwijl dat voor de kwaliteit en de patiënttevredenheid lang niet altijd nodig is. En het wel ten koste gaat van het rendement.
Precies dat is waarom dit soort vraagstukken op de tafel van het bestuur horen. En waarom bestuurders nú keuzes moeten maken. Want het levert nogal wat op: betere zorg, meer werkplezier en duurzaam behoud van het ziekenhuis.
Directeur Ziekenhuizen
