Zeven maanden was Yvonne Geenen interim-manager van de afdeling voor implementatie en ontwikkeling van een grote jeugdzorgorganisatie. Toen ze begon, trof ze er twee acute uitdagingen aan. Toen ze vertrok, waren die opgelost. Én had ze met haar team het fundament gelegd voor een verrassingsvrije manier van werken.
Want uiteindelijk wil je natuurlijk dat professionals in de hele organisatie van elkaar kunnen leren.
Geenen: ‘De teams werken in het hele land, van Groningen tot Zeeland. De afdeling implementatie en ontwikkeling was, kort voor ik begon, opgericht als antwoord op de vraag hoe je iets dat op het hoofdkantoor bedacht wordt, landelijk op orde krijgt. En andersom: hoe je de kennis en ervaring vanuit de teams ook bij beleidsmakers en het expertisecentrum krijgt. Want uiteindelijk wil je natuurlijk dat professionals in de hele organisatie van elkaar kunnen leren.’
Geenen ging als interimmer samen met een team van vijf professionals aan de slag met twee dringende opgaven vanuit twee toezichthouders. ‘Simpel gezegd: de ene wilde dat de dossiers van álle cliënten werden nagelopen om hun veiligheid te beoordelen. De andere wilde dat we aantoonden dat we onze processen echt op orde hadden. Het lastigste: de deadlines voor beide opgaven waren zo’n beetje op het zelfde moment.’
Monitoren en filteren
Geenen en haar team pakten beide uitdagingen gelijktijdig aan. Ze begonnen met het opvullen van gaten in de PDCA-cyclus, door een landelijke monitor voor verbeterplannen van teams in te richten. Geenen: ‘Zodat teams zelf hun voortgang kunnen bewaken, zodat leidinggevenden ergens op kunnen sturen, en zodat de hele organisatie ziet wie waaraan werkt.’ In die monitor werden ook meteen de landelijke plannen voor veiligheid ingevoerd. Geenen: ‘Voor de goede orde: de inhoud bedachten wij natuurlijk niet, die kwam van het expertisecentrum. Maar we hebben wel alle teams geholpen om het goed te laten landen op de werkvloer. En om hun eigen PDCA-cyclus in te richten met verschillende formats. Vervolgens organiseerden we de feedbackloop tussen management en directie.’
Je wilt dat de juiste informatie op de juiste plek landt, en dan ook voldoende aandacht krijgt
Informatie makkelijker laten stromen is één, informatie filteren is een tweede. ‘Je wilt dat de juiste informatie op de juiste plek landt, en dan ook voldoende aandacht krijgt. Het heeft geen zin om teams te laten verdrinken door alle nieuwe inzichten zomaar de wereld in te pompen. Dus hebben we met onze eigen afdeling, het expertisecentrum en de bestuurssecretaris een filter gevormd. We kijken geregeld: wat speelt er, wat komt er binnen, en wat moeten teams daarmee? Dat leggen we vervolgens voor aan de directie. Als die er een klap opgeeft, is er ook meteen mandaat om zaken in gang te zetten.’
Het móést goedkomen
Via dezelfde directielijn joeg Geenen het proces aan waarin alle dossiers beoordeeld werden. ‘Heel officieel viel dat misschien niet binnen de scope van de opdracht, maar het móést goedkomen. En onze afdeling had veel inhoudelijke kennis, dus wij zagen al gauw dat de achterstanden opliepen. Daar heb ik me toen vrij IJzeren Heinig in vastgebeten. Ik heb elke week in het directieoverleg besproken wat goed ging en wat niet. Samen met de directeuren maakten we planningen en stuurden we nauwgezet op de realisatie. Niet altijd leuk, maar wel nodig. En uiteindelijk is het ook goed gekomen.’ De toezichthouders waren op de deadline dik tevreden met de resultaten die de organisatie toonde. Geenen: ‘Missie geslaagd dus.’
Dus kon ik gewoon zeggen waar het op stond. Dat helpt om zaken in gang te zetten.
Structurele verbeteringen
Bovendien zijn er structurele verbeteringen doorgevoerd. ‘De PDCA’s zijn op orde, de kwaliteitsmonitoring is op orde en de structuur om goed te kunnen sturen ligt er. Dat is een goede basis om in de toekomst niet meer verrast te worden door vragen van bijvoorbeeld toezichthouders, of door veranderende wetgeving. Die basis uitbouwen, dat is een kwestie van de lange adem. Daarvoor is het goed als er een vaste manager is. Voor het deel dat we nu afgerond hebben, was het juist goed dat ik wist dat ik er maar tijdelijk zat. Daardoor hoefde ik minder rekening te houden met gevoeligheden. Ik had ook geen positie te verdedigen, hoefde niet nog tien jaar verder met al mijn collega’s. Dus kon ik gewoon zeggen waar het op stond. Dat helpt om zaken in gang te zetten.’
Managing Consultant
