Verwachtingen helder uitspreken, en medewerkers duidelijke doelen meegeven. Dát zouden leidinggevenden in de zorg vaker moeten doen, vindt Managing Consultant Bart van Loon. Want als iedereen weet waar hij aan toe is, werkt dat niet alleen effectiever, maar ook prettiger. Hij vertelt wat hij ziet gebeuren, geeft een verklaring, én biedt oplossingsrichtingen.
Met helderheid aan de voorkant, had een hoop frustratie kunnen worden voorkomen.
‘Nog niet zo lang geleden werkte ik voor een grote zorgorganisatie waar de financiële resultaten structureel met miljoenen euro’s per jaar moesten verbeteren. Die opdracht was bekend, de noodzaak was helder. Maar niet één van de teamleiders die ik erover sprak, wist wat dat concreet betekende voor zijn of haar team. Sterker: de meesten dachten dat dit alleen voor de rest van de organisatie gevolgen zou hebben. Waarom? Omdat ze in de afgelopen jaren nooit aangesproken waren op de tekorten bij hun eigen team.’
‘Je ziet de problemen hier al van verre aankomen. Want uiteindelijk wordt zo’n teamleider wél aangesproken op het gebrek aan verbetering. Dan zal er in het team wel degelijk iets moeten veranderen. Dat moet dan snel, en dan valt het de zorgprofessionals rauw op het dak. Met helderheid aan de voorkant, had een hoop frustratie kunnen worden voorkomen.’
Als manager moet je immers ook sturen op resultaat.
‘De situatie hierboven is tekenend voor hoe het vaak gaat in de zorg. Het is een patroon dat bij veel zorgorganisaties in de hele lijn verweven zit. Dat patroon wordt veroorzaakt door twee gewoontes in de zorg. De eerste is dat veel van de leidinggevenden in de zorg, ook uit de zorg komen. Zij zijn hun hele loopbaan gewend aan zorgverlenersrelaties. Daardoor zijn ze vaak heel goede coaches: ze hebben oog voor de uitdagingen van hun medewerkers, ze helpen waar ze kunnen, en werken zich een slag in de rondte. Maar het maakt ze niet per se sterke managers. Als manager moet je immers ook sturen op resultaat. En dat is nu vaak niet de basishouding, terwijl resultaten echt niet meer vrijblijvend zijn, gezien de uitdagingen waar de sector voor staat.’
Leidinggevenden in de zorg hebben er vaak moeite mee om hun verwachtingen uit te spreken, en hun doelen concreet te maken.
‘De tweede gewoonte is dat we in de zorg vaak achterom kijken, en minder gewend zijn om vooruit te kijken. In veel overleggen wordt daardoor wel de afgelopen periode geanalyseerd, maar maken we geen heldere afspraken voor de toekomst. Leidinggevenden in de zorg hebben er vaak moeite mee om hun verwachtingen uit te spreken, en hun doelen concreet te maken. Dat zien ze dan als hard en zakelijk, en dat wordt in de zorg al snel als ongepast bestempeld.’
‘Zo hoorde ik ooit bij een zorginstelling dat ze daar niet sturen op resultaten, maar sturen op vertrouwen. Dat klinkt misschien leuk, maar eigenlijk is het dat niet. Als je je mensen laat doen wat zíj denken dat goed is, zonder dat je ze vertelt wat het resultaat moet zijn, laat je ze gewoon zwemmen. Mensen missen dan richting en hebben het idee dat er niets van de grond komt. Dan wordt er voortdurend energie gestoken in het analyseren van de problemen in plaats van in het oplossen ervan. Die problemen blijven dan bestaan en krijgen ook nog eens elke keer alle aandacht.’
Duidelijke, inspirerende doelen zorgen ervoor dat mensen begrijpen waar de prioriteiten liggen én hoe zij daaraan kunnen bijdragen.
‘Veel medewerkers in de zorg hebben ook echt behoefte aan heldere verwachtingen. In de praktijk zie ik dat ze het vaak helemaal niet als vervelend ervaren, als een leidinggevende duidelijk aangeeft welke richting het op moet. Integendeel: het geeft ze rust en vertrouwen. Duidelijke, inspirerende doelen zorgen ervoor dat mensen begrijpen waar de prioriteiten liggen én hoe zij daaraan kunnen bijdragen. Bovendien maakt het het evalueren en interpreteren van prestaties makkelijker, waardoor je vaker successen kunt vieren. Dat maakt het werk voor iedereen leuker.’
‘Die helderheid is niet alleen belangrijk als het gaat over financiële resultaten. Het werkt net zo bij kwalitatieve doelen, zoals het bieden van effectieve behandelingen, of het verbeteren van de kwaliteit van de zorg. En bij het efficiënt inzetten van het schaarse zorgaanbod, het vergroten van de tevredenheid van medewerkers, of het terugdringen van verzuim. Voor alles geldt: als je geen concreet doel communiceert, kun je geen verandering verwachten.’
Als leidinggevende kun je alleen helderheid bieden, als je ook helderheid krijgt.
‘Als leidinggevende kun je alleen helderheid bieden, als je ook helderheid krijgt. In het voorbeeld van de organisatie die structureel financieel moest verbeteren, hebben we de leidinggevenden uiteindelijk gecoacht om zelf duidelijkheid te gaan vragen. Net zolang totdat concreet en duidelijk vastgelegd was wat die verbetering voor hun teams betekende. Dat was voor behoorlijk wennen voor veel leidinggevenden, maar uiteindelijk vonden ze het juist heel prettig.’
‘Het hielp de teamleiders immers óók om met hun teams in gesprek te gaan. Toen merkten ze dat mensen er ook echt voor wilden gaan. Medewerkers voelden zich serieus genomen in hun werk, en begrepen prima dat er dingen anders moesten. Sterker: veel van de zaken die we uiteindelijk anders zijn gaan doen, waren zaken waar men zich op de werkvloer ook al aan ergerde. Als je dat aanpakt, komt er een hoop energie vrij. En dat momentum werkt door in de hele organisatie.’
We delen bij P5COM graag de inzichten die we opdoen, óók over leidinggeven. Dus wil je meer weten? Lees dan ook deze verhalen die we eerder schreven over leidinggeven in de zorg
