Na de invoering van het ZPM had kliniek De Fontein van Eleos een uitdaging in de bedrijfsvoering. De organisatie vroeg P5COM uit te zoeken wat de precieze oorzaak daarvan was. De aanbevelingen bracht de organisatie zelf in de praktijk. Mét resultaat. Teammanager Hermien Dannenberg: ‘We kunnen meer patiënten helpen, en werken met meer rust en plezier samen.’
Dannenberg: ‘De kern van ons probleem was dat het onze behandelaren niet goed lukte om voldoende declarabel te zijn. Terwijl iedereen wél heel hard werkte. Natuurlijk hadden we wel een bepaald onderbuikgevoel bij de onderliggende oorzaak. Maar we wilden dat beter onderbouwd hebben.’
Voor een goed beeld, heb je drie soorten informatie nodig: de visie van betrokkenen op wat er aan de hand is, cijfers en andere data om precies te weten waar we het nou over hebben, en een blik in de praktijk, om te zien wat er nou werkelijk gebéúrt.
Managing Consultant Evi van Grinsven van P5COM ging met de vraag van Eleos aan de slag: ‘Voor een goed beeld, heb je drie soorten informatie nodig: de visie van betrokkenen op wat er aan de hand is, cijfers en andere data om precies te weten waar we het nou over hebben, en een blik in de praktijk, om te zien wat er nou werkelijk gebéúrt.’
‘Voor de visie en ervaringen hielden we interviews met de directeur, managers, de controller, regiebehandelaren en behandelaren. Daarnaast voerden we een data-analyse uit. Daarbij namen we het traject van een patiënt als uitgangspunt: hoe ziet dat eruit, hoe lang duurt het? Zijn er standaard behandelprogramma’s, en zien we de standaard terug in de behandelduur en behandelintensiteit? En waar zit ruimte voor verbetering? Ook keken we bijvoorbeeld naar de declarabiliteitscijfers van de behandelaren en de onderlinge verschillen.’
‘Om een slag dieper te gaan, deden we onder meer steekproeven in de agenda’s en het tijdschrijfsysteem van alle behandelaren. We keken bijvoorbeeld of we lege ruimtes zagen en hoeveel er overlegd werd. Én we liepen mee in de praktijk, met (regie)behandelaren en op het secretariaat. Zo zagen we waar zij hun tijd aan besteedden, of de dag volgens plan verliep, en zo niet, wat dan verstoringen waren.’
Vooral dat meekijken vonden we prettig. Het gaf ons het vertrouwen dat P5COM betrokken was bij ons werk en dat de oplossingen ook echt bij ons zouden passen.
Behandelaar en arts Marrit Schouten: ‘Vooral dat meekijken vonden we prettig. Het gaf ons het vertrouwen dat P5COM betrokken was bij ons werk en dat de oplossingen ook echt bij ons zouden passen.’
Het onderzoek leverde interessante uitkomsten op. Van Grinsven: ‘Het begon ermee dat we constateerden dat behandelaren te weinig declarabele tijd gepland hadden in hun agenda. Dan wordt het lastig om de norm te halen.’
‘Daarnaast was er één woord dat vaak viel: onrust. Er waren geen strakke behandelprogramma’s en er was een uitgebreide overlegstructuur, met elke ochtend een overdracht waar alle vaktherapeuten bij waren. Terwijl het voor sommige therapeuten niet relevant was, omdat het niet over hun patiënten ging.’
Verder had de organisatie last van no shows. Niet alleen in de kliniek, maar ook bij de intakes. ‘Dat kon door heel banale dingen komen. Dat een patiënt verhuisd was, of het adres niet bleek te kloppen, waardoor de uitnodiging hem nooit bereikt had.’ Ten slotte ontbrak goede sturing. ‘Er was wel stuurinformatie, maar daarvan was onzeker of die ook klopte.’
Allereerst was het belangrijk dat er heldere doelen zouden komen.
P5COM adviseerde drie verbeterrichtingen. Van Grinsven: ‘Allereerst was het belangrijk dat er heldere doelen zouden komen: hoeveel uur moet je als behandelaar nou per week besteden aan behandeling? De volgende kwestie was om die uren meer voorspelbaar te maken door behandelprogramma’s verder aan te scherpen. Dat is prettig voor de behandelaar én de client.’
‘De tweede richting was meer tijd voor de zorg vrijmaken. Dat betekende bijvoorbeeld minder met zijn allen overleggen, en meer met de patiënten overleggen. Daarnaast was het belangrijk dat het secretariaat meer zou ondersteunen in het plannen van afspraken.’
In september startte kliniek De Fontein zelf met de uitvoering van de adviezen. Dannenberg: ‘We zijn begonnen met de agenda’s zo plannen dat er wél genoeg afspraken met patiënten in staan. Dat plannen belegden we bij het secretariaat, net zoals het plannen van de intakes, en het zorgafstemmingsgesprek.’
Het fijnste is dat ik dat nu allemaal los kan laten, en bezig kan zijn met patiëntenzorg.
Schouten: ‘Eerder deden wij al dat plannen zelf. Maar het is heel tijdrovend. Het lukte ook niet altijd even goed. Ik keek op vrijdag hoe de week erop eruit zag, en ontdekte dan dat ik nog niet alle afspraken had gemaakt. Dan ging ik de kliniek in, op zoek naar mijn patiënt om alsnog een afspraak in te plannen. Het fijnste is dat ik dat nu allemaal los kan laten, en bezig kan zijn met patiëntenzorg.’
Vervolgens ging Eleos aan de slag met voorspelbaarheid. Dannenberg: ‘Voorheen werd voor elke patiënt een therapieprogramma gemaakt. Nu werken we met vaste formats, ook voor de intake, de behandelplannen, het zorgafstemmingsgesprek en het ontslaggesprek. Natuurlijk kunnen we daarvan afwijken als het nodig is.’
Schouten: ‘Die formats helpen ook om doelgerichter te werken. Bij de intake formuleren we al een behandeldoel. En dat is de basis waarop we met zijn allen werken. Als het behandeldoel is om de medicatie om te zetten, dan kan iemand naar huis als dat gelukt is. Eerder hadden we dat minder scherp, dan kwamen er allerlei dingen bij die we ook konden behandelen, en bleven mensen langer. Nu lukt het eigenlijk altijd om de behandeltijd binnen de drie tot zes weken te houden.’
Doelgericht werken heeft als bijkomend voordeel dat de samenwerking rondom de patiënt stukken beter verloopt.
Dannenberg : ‘Doelgericht werken heeft als bijkomend voordeel dat de samenwerking rondom de patiënt stukken beter verloopt. Verpleegkundigen en andere therapeuten: iedereen is aangehaakt.’
Ten slotte zijn de behandelaren veel meer gefocust op het autonomiebevorderend behandelen, door de patiënt nauwer te betrekken. Dannenberg: ‘Dat past ook precies bij onze visie op herstelgerichte zorg, dat de patiënt het weer zelf gaat doen. We kijken daarbij altijd naar de meerwaarde voor de patiënt. Voor sommige patiënten kan dat niet. En dan doen we het ook niet. Het moet geen trucje worden.’
Meer samen met de patiënt doen, past bovendien bij de bedoeling van het ZPM. Het komt de kwaliteit van zorg ten goede.
Vanaf het eerste moment in september was de declarabiliteit op orde. En er is ook geen dip meer geweest.
Met de nieuwe werkwijze kreeg het secretariaat er taken bij. Van het plannen, tot het notuleren bij intakes en vergaderingen. Dannenberg: ‘Dat betekent dat het drukker is geworden, en daarvoor hebben we extra mensen aangenomen. Maar ik merk dat secretariaatsmedewerkers het veel fijner vinden zo. Ze hebben niet steeds ad hoc dingen, maar kunnen goed vooruitplannen. Wat daarbij helpt is dat behandelaren bij toerbeurt de intakes doen. Zo weten ze op het secretariaat precies bij wie en op welke momenten ze intakes kunnen plannen.’
Het resultaat mag er zijn. Dannenberg: ‘Vanaf het eerste moment in september was de declarabiliteit op orde. En er is ook geen dip meer geweest. We hebben dit echt met zijn allen gedaan. Daar ben ik trots op. Voor sommige collega’s was het na al die jaren wel even omschakelen. Dat is ook begrijpelijk. Ik heb bewondering voor hoe ze dat gedaan hebben. ’
Schouten: ‘Zeker omdat dit onderwerp niet nieuw was. We hadden al verschillende keren plannen en projecten gehad over declarabiliteit, maar het kwam steeds niet van de grond.’
Dannenberg: ‘Nu wel. En dat vind ik geweldig. Ik merk ook dat iedereen blij is met het resultaat. We kunnen nu meer patiënten beter helpen én werken met meer rust en plezier samen. We hebben de ruimte om weer vooruit te kijken.’
Managing Consultant
