NPI (onderdeel van Arkin) behandelt mensen met complexe persoonlijkheidsproblemen. En de organisatie groeit fors. Van twee naar drie locaties vanaf de zomer van 2019 en daarna misschien wel naar vier. En van zo’n honderd naar honderdvijftig fte. Om die groei ook kwalitatief en bedrijfsmatig succesvol te laten zijn, is een nieuwe organisatiestructuur nodig.
Edo Klein, directeur bedrijfsvoering: ‘We hadden altijd een organisatiestructuur met een directie, management en coördinatoren. Vooral die laatste laag is een ingewikkelde. De coördinatoren hebben geen formele bevoegdheden, wel veel verantwoordelijkheden. Van het boeken van ruimtes en het beheren van agenda’s, tot het aanpakken van wachtlijsten en het monitoren van de methodiek. Tot nu toe werkt het, vooral ook dankzij de tomeloze inzet van coördinatoren, maar op de lange termijn is dat niet houdbaar, zeker niet met de groei die we voor ogen hebben.’
Ruis op de lijn
De oude structuur heeft twee nadelen. Allereerst onduidelijkheid over wie
wat doet. Noor de Klerk, coördinator: ‘Onze rol is fluïde en de omschrijving
ervan is niet helder. Die verschilt ook per coördinator. Bovendien is het een
functie die ruis oplevert. Formeel zit je niet in de lijn, maar officieus wel.
Dat is ingewikkeld. Wat bijvoorbeeld als een van de dertig medeweerkers zwanger
is? Die vertelt dat dan aan mij, logisch. Maar wie regelt dan de vervanger? En
het verlof?’
Een ander punt is de bedrijfsvoering. Saskia Zeegers, manager bedrijfsvoering: ‘Voor gezonde groei hebben we meer grip op data nodig. Er is hier niet één team met één kostenplaats die je kunt monitoren, maar verschillende zorgpaden. De grote lijn volgen gaat prima, we zien bijvoorbeeld keurig hoeveel DBC’s er zijn. Maar we weten niet van iedere DBC wanneer die begonnen is, en wanneer die afgesloten wordt. En we hebben wel organisatiedoelen, maar de uitvoering en de monitoring ervan zijn niet ingebed in de organisatie.’
Enorme logica
Klein: ‘Vandaar dat we P5COM begin dit jaar gevraagd hebben: help ons een
nieuwe structuur te bedenken. Neem ons mee in het proces en houd ons ook aan
deadlines. We wilden dat het nieuwe model breed gedragen werd. Daarom heeft P5COM
in een aantal werksessies met ons een denkproces doorlopen om tot een
basismodel te komen.’ Zeegers: ‘We gingen op een heel gestructureerde manier
van A naar B. Dat was heel fijn. We werken hier met kritische, hoogopgeleide
collega’s, dan moet de inhoud het werk doen. Ik heb het gevoel dat alle
belangen gehoord en afgewogen zijn. De enorme logica van deze aanpak maakte dat
we er niet omheen konden.’ De Klerk: ‘Er is inhoudelijk goed over nagedacht en
het hele proces is zorgvuldig gegaan.’
Na de werksessies stond een basismodel waarin er geen coördinatoren meer zijn, en het management dichter bij de organisatie staat. Op elke locatie komt een tweehoofdig management, een manager voor bedrijfsvoering en een voor behandelzaken. De inhoudelijke ontwikkeling wordt bewaakt door programmaleiders. Die doen dat over alle locaties heen. De kwaliteit en doelmatigheid bewaken teams in eerste instantie zelf in intervisiegroepen, onder leiding van een intervisievoorzitter.
Helderheid en verbinding
Zeegers: ‘Door deze nieuwe structuur
is er meer verbinding tussen medewerkers, en meer duidelijkheid over wie wat
doet. Ook per locatie is er meer helderheid. En doordat het management dichter
op de uitvoering zit, krijgen we meer snelheid, bij de besluitvorming én het
strak sturen op de doelen.
Het eerste deel – help ons een nieuwe structuur neerzetten – was in vijf sessies binnen één maand geregeld. Klein: ‘Het ging snel én goed. Dat kwam ook doordat Rob Janssen, de projectleider vanuit P5COM, goed voorbereid, prettig en bij de les was. Hij hielp ons het tempo erin te houden.’
De tweede fase, waarin er concrete afspraken gemaakt werden over wie wanneer wat gaat doen, duurde langer. Klein: ‘Dat heeft onder meer te maken met onze neiging tot perfectionisme. En ook met wennen aan het nieuwe. We willen echt doorleven welke werkoverleggen we hoe gaan inrichten. Dat heeft veel tijd gekost, maar is ook belangrijk.’ Dat onderschrijft De Klerk: ‘De nieuwe organisatiestructuur is lastig voor veel coördinatoren. Je weet dat er iets gaat veranderen, maar het wordt er niet per se leuker op. Je coördinerende taak gaat eruit, en we worden programmaleiders. Voor het gevoel heb je dan toch minder in de melk te brokkelen, behalve op inhoud dan. De nieuwe taak is dat je in de gaten houdt of onze behandelingen nog in lijn zijn met de wetenschap, of we inhoudelijk de goede dingen doen en bijvoorbeeld ontwikkeling of studiedagen nodig zijn. Als je niet oppast wordt dat een stafachtige functie ergens achterin het gebouw, waar dingen worden bedacht waar nooit iemand wat mee doet. het is belangrijk dat we er echt iets van maken.’
Klinisch leiderschap
De nieuwe rol van programmaleiders en intervisievoorzitters vraagt ook
nieuwe vaardigheden. Klein: ‘En dat haakt weer prima in op het klinische
leiderschapsprogramma dat we bij heel Arkin gestart zijn in samenwerking met
Nijenrode. Dat je als behandelaar meer naar de omgeving kijkt, weet hoe de
hazen lopen.’
Zeegers: ‘Je kunt straks meer gestructureerd sturen. Eerder ging er ‘ineens’ een mailtje uit: de cijfers zijn niet op orde, iedereen aan de slag. Met het nieuwe model kun je veel beter monitoren. Ook in de intervisieteams. Voorheen was productie vooral een taak van het management, behandelaren gingen over de inhoud. Terwijl inhoud en bedrijfsvoering natuurlijk samengaan. Dat onderdeel zit nu ook in de werkoverleggen: hoe zit het met de instroom, doorstroom en uitstroom, waar zitten we in het proces, kunnen we afsluiten? Hoe zorg je dat dat mensen niet te lang in behandeling zijn? Kwaliteit van zorg ís ook bedrijfsvoering.’
