Bij een middelgrote GGZ-instelling in het westen van het land volgen de veranderingen elkaar al een paar jaar snel op. En daarin staat de organisatie niet alleen. In de hele sector zijn de financiële én zorginhoudelijke uitdagingen de laatste jaren flink toegenomen. Dat leidt in veel gevallen tot allerlei losse projecten om tot oplossingen te komen, en om die oplossingen tot uiting te laten komen in de bedrijfsvoering. In de praktijk landen veel resultaten daarvan niet of nauwelijks duurzaam in de organisatie. Dat moest anders, vond deze instelling. En dus vroeg ze Erik Dijkstra van P5COM om als kwartiermaker een intern projectbureau op te zetten.
De uiteindelijke doelen waren helder: medewerkers in staat stellen beter en makkelijker hun werk te doen. Dat is immers in het belang van die medewerkers, van de organisatie, én van de cliënten. Met een goed functionerend projectbureau hoopt de instelling zélf van individuele projecten successen te kunnen maken. En vooral: om dat te blijven doen. Ook als de uitdagingen in de toekomst anders van aard blijken te zijn.
Gesprekken met bestuurders en medewerkers leverden een helder beeld op van de praktijk. Bijna ieder goed idee werd tot project gebombardeerd, en met veel enthousiasme opgestart. Maar een structuur om projectmatig te werken, en bijvoorbeeld te besluiten of de toegevoegde waarde van een project groot genoeg is, ontbrak. Net als kaders voor het inzetten van middelen, en het totaaloverzicht over alle projecten. Daarom werden er geen keuzes gemaakt over bijvoorbeeld de prioritering, de financiering en het gewenste rendement. En veel medewerkers deden de projecten er vaak ‘gewoon even bij‘.
De oplossing zit hem in twee organen – een projectbureau, en een projectadviesraad. Die laatste treedt op als opdrachtgever voor het projectbureau, en adviseert de Raad van Bestuur. Daarom houdt ze overzicht over het hele portfolio aan projecten: welke ideeën zijn inderdaad goed genoeg om project te worden? Welke projecten lopen er nu? Hoe gaan ze? Hoe staan we ervoor qua beschikbare middelen, mensen en tijd? Waar geven we prioriteit aan? Het projectbureau verzorgt de uitvoering van individuele projecten volgens een vaste methodiek. Ze weet welk voorwerk gedaan moet worden, hoe draagvlak gecreëerd kan worden, en waar een goede projectbegroting aan moet voldoen. En het bureau heeft inzicht in wat andere diensten bij moeten dragen aan een project.
Projecten hebben de grootste kans op succes als je ze stap-voor-stap aanpakt, met simpele tools, en vooral veel helderheid. Dat is onze vaste overtuiging, en dus hebben we dat vanaf het begin toegepast bij deze opdracht. Zeg maar gerust: als showcase. De eerste stap was dan ook om helderheid te krijgen. Wát verwacht je exact van ons? Dat heeft de kwartiermaker opgehaald bij de Raad van Bestuur, getoetst bij de directeuren, én besproken met de Ondernemingsraad. Zodat niemand later voor verrassingen kwam te staan.
Als het doel is om de organisatie zelf projecten te laten uitvoeren, spreekt het voor zich om mensen uit de organisatie aan te haken. Dat hebben we gedaan. Uit vrijwel alle geledingen van de instelling hebben we medewerkers die zich geregeld met projecten bezighielden, gevraagd of ze mee wilden denken, en mee wilden bouwen aan de nieuwe manier van projectmatig werken. Dat leverde een projectteam op van 12 gedreven mensen
Hoe projecten in de praktijk opgestart werden en vervolgens doodbloedden, wisten we al. Veel interessanter was het te kijken naar hoe het wél zou moeten. Daar zijn veel theorieën over, en aan methodieken is ook geen gebrek – denk bijvoorbeeld aan Scrum of Prince II. In dit geval kwamen we samen met ons projectteam tot een instellingseigen projectmethodiek. Voor de kenners: dat is een soort Prince II Light – zonder de bureaucratie, en toegespitst op de organisatie. Centraal in het hele proces staan telkens drie stappen:
De hele methodiek hebben we grafisch uit laten werken. Dat had twee voordelen. In de eerste plaats dwong het ons om écht helder te maken wat we bedoelden. En in de tweede plaats hielp het om draagvlak voor deze veranderingen te creëren. Daar komen we later op terug.
Het doel van dit project was al gedefinieerd, dus konden we nu meteen door naar de volgende stap: wie hebben we nodig? In de praktijk betekende dat vooral dat de projectadviesraad ingericht en geïnstrueerd moest worden. Bij deze instelling hebben we ervoor gekozen om alle directeuren (vier clusterdirecteuren, de directeur Finance en de directeur ICT) te benoemen in de Project Advisory Board. Zij hebben immers een eindverantwoordelijke positie binnen de organisatie en kunnen dus zwaarwegend adviseren over prioriteiten en het inzetten van schaarse middelen. Met hen hebben we afgestemd wat er in deze specifieke rol van ze verwacht wordt – en waarom.
Voor veel projecten – dit project incluis – zijn dezelfde hulpmiddelen nodig. Die variëren van projectvoorstellen, uitgewerkte plannen, begrotingen, planningsdocumenten en voortgangsrapportages tot procesbeschrijvingen. Voor al dat soort hulpmiddelen hebben we templates ontwikkeld. Daarmee zorgen we voor uniformiteit, en voorkomen we dat bij ieder project het wiel opnieuw uitgevonden wordt. Uiteraard is het wel zaak dat dit soort templates geregeld kritisch tegen het licht gehouden worden. Ook dat hebben we ingericht. En we hebben opleiding- en intervisiestructuren opgezet voor het projectbureau, de adviesraad én alle andere medewerkers die met projecten gaan werken.
Van de grafische weergave uit stap 3 hebben we posters laten maken. Die hebben we in iedere vergaderzaal opgehangen. En we hebben geen kans onbenut gelaten om uit te venten waar we mee bezig waren. Overal waar het kon, hebben we de nieuwe methodiek ter sprake gebracht en toegelicht. Zo zorgden we ervoor dat medewerkers met goede ideeën het projectbureau wisten te vinden, én voedden we ze vast op in de nieuwe manier van werken
Het doel was dat de organisatie zelf projecten op kon pakken en succesvol af kon ronden. Dan is het voor de externe kwartiermaker ook zaak om op tijd een stap opzij te doen. De organisatie had inmiddels een nieuwe, vaste manager van het projectbureau aangetrokken. Dat bureau bestaat verder uit twee projectmanagers. En gedrieën hebben zij de kick-off voor de organisatie vormgegeven en verzorgd.
Het resultaat mag er zijn. De instelling heeft een eigen projectbureau. En doordat de projectadviesraad overzicht houdt en de RvB adviseert over belangrijke beslissingen, kan het bureau zich uitsluitend bezighouden met de uitvoering. Dat doet ze dicht bij de lijn, en altijd met hulp van enthousiaste medewerkers die bereid en in staat zijn om mee te werken aan projecten. Onder leiding van het projectbureau wordt altijd gewerkt volgens een vaste methodiek. En het evalueren en bijschaven van die methodiek, de tools en de vaardigheden van de medewerkers is geborgd. Daarmee staat niets deze instelling meer in de weg om nu en straks zélf voor de verandering te zorgen die haar medewerkers helpt.
Managing Consultant
