Hoe houd je als thuiszorgorganisatie de bedrijfsvoering op orde, zónder dat dat ten koste gaat van cliënten en medewerkers? Die vraag krijgen we bij P5COM steeds vaker. Logisch, want de behoefte aan thuiszorg groeit, terwijl het steeds lastiger wordt om medewerkers te werven en te behouden. Daarom helpen wij organisaties hun zorg anders te organiseren. En onze kennis daarover delen we graag. In een serie van vijf artikelen, met in deze vierde aflevering: operationele sturing dankzij data waar je wat aan hebt.
Het vorige artikel uit deze reeks lees je hier: Rendabeler thuiszorg 3: teamsamenstelling als sleutel voor succes
Te zelden wordt in de thuiszorg de vertaalslag gemaakt van doelen, euro’s en hoogover-visie enerzijds, naar acties in cliëntenzorg anderzijds.
Management en zorgteams leven in veel organisaties in andere werelden – of spreken op zijn minst een andere taal. Dat is niet heel verwonderlijk, want de primaire focus van zorgteams ligt op hun cliënten, terwijl bestuur en directie van de organisatie zich op het grotere plaatje richt. Vaak gaat het mis bij de verbinding tussen die twee. Te zelden wordt in de thuiszorg de vertaalslag gemaakt van doelen, euro’s en hoogover-visie enerzijds, naar acties in cliëntenzorg anderzijds. Teams merken vaak echt wel dat dingen niet goed gaan, maar worden niet in staat gesteld om te zien waar de pijn exact zit. Daardoor leggen ze niet het accent op wat de organisatie nodig heeft om kwalitatief én financieel goed te presteren. En dat krijgen ze vervolgens te horen.
Informatie moet op het juiste detailniveau én in de juiste hoeveelheid worden aangeboden. Stuurinformatie moet passen bij de verantwoordelijkheden van de ontvanger, én gaan over gebieden die daadwerkelijk beïnvloedbaar zijn
Alles begint met het beschikbaar hebben van de juiste stuurinformatie. En de kunst daarvan is tweeledig: informatie moet op het juiste detailniveau én in de juiste hoeveelheid worden aangeboden. Stuurinformatie moet passen bij de verantwoordelijkheden van de ontvanger, én gaan over gebieden die daadwerkelijk beïnvloedbaar zijn. Om een voorbeeld te geven: op welke directe en indirecte tijd heeft het team invloed? Het realiseren van de route conform planning bijvoorbeeld, en de tijd die ze besteedt aan roosteren en teamoverleg. Daar kan een team écht iets mee.
Drie tot vijf onderwerpen voor een team om op te sturen is voldoende.
In het ontsluiten van die informatie schuilt een uitdaging. Want vaak is informatie wel beschikbaar, maar ook verspreid over veel verschillende bestanden, of in een te complexe tool, of in totale overload. De oplossing zit ‘m in het samenbrengen van de informatie in één overzicht, en in het maken van keuzes. Drie tot vijf onderwerpen voor een team om op te sturen is voldoende. Bijvoorbeeld netto-productiviteit, ziekteverzuim en meer- en minderuren. Daarmee krijgt een team actueel inzicht in zaken die het kan beïnvloeden. Zo wordt het in staat gesteld om waar nodig bij te sturen. En het krijgt dus ook zicht op successen en kan die vieren. Op dezelfde manier kun je dashboards op maat maken voor verschillende teams, managers en bestuurders. De managers krijgen dan aanvullende stuurinformatie, bijvoorbeeld over doelmatigheid, realisatie ten opzichte van de begroting en bruto-productiviteit.
Om te kunnen sturen, moet wel helder zijn waar je naartoe wilt. En hoewel er in de thuiszorg veel gesproken wordt over zelfsturing, wordt er ook vaak verzuimd om teams richting mee te geven. Zonder dat kader worden de wijkteams feitelijk op pad gestuurd met een onmogelijke opdracht. Terwijl die richting er heus wel is. Het ‘wat en waarom’ van de organisatie wordt immers beschreven in de kaderbrief van de Raad van Bestuur. En zou zich moeten vertalen in het ‘hoe’: de plannen voor de organisatie als geheel. Dat moet vervolgens ook terecht komen bij onderliggende organisatieonderdelen en teams. Want hoeveel tijd reserveren we voor opleiden en ontwikkelen? Volstaat een netto-productiviteit van 85%? En is dat gelijk voor teams in landelijk en in stedelijk gebied? Dat vraagt wel, op ieder niveau, om een eigen doorvertaling.
Zo’n doorvertaling is alleen te maken als alle lagen van de organisatie met elkaar in gesprek gaan. En niet één keer. De kern van operationele besturingssystematiek is dialoog met een zekere regelmaat. De structurele dialoog is het belangrijkste om scherp – en steeds scherper – aan de wind te zeilen.
Managementinformatie moet voor de teams daarom minimaal wekelijks beschikbaar zijn. Dat helpt teams om recente veroorzakers van te lage cijfers of succes te duiden.
Daarbij zijn de verschillende abstractieniveaus van informatie relevant, maar is het net zo belangrijk hoe en met welke frequentie dat wordt besproken. Door bestuur, management én teams – onderling en met elkaar. Alleen dan spreek je allemaal dezelfde taal en werk je vanuit gemeenschappelijke definities: de wijkteams, HR en Financiën. Dan werk je van doelen naar realisatie en maak je van data stuurinformatie die aanzet tot actie en verbetering.
Het volgende artikel uit deze reeks lees je hier: Rendabeler thuiszorg 5: de kracht van meer nabij leiderschap.
Project Director
