Novadic-Kentron, een grote verslavingszorgorganisatie in het zuiden van het land, zat in het nauw: rode cijfers, verzekeraars die steeds hogere eisen stelden en een veranderend krachtenveld door de transities in de zorg. De bestuurder vroeg zich af hoe hij weer ruimte kon creëren voor het doel van de organisatie: goede verslavingszorg bieden. Lees in deze casus hoe ‘Vitale teams’ de doorslag geven.
Tussen de verschillende afdelingen leken muren te staan, die verbeteringen en transparantie in de weg stonden.
Waar ging het mis? Over die vraag spraken we met mensen uit de hele organisatie. De rode draad in alle antwoorden: de eenheid en de bedoeling van de organisatie waren steeds meer naar de achtergrond verdwenen. Zorgprofessionals ervoeren een strak keurslijf door alle eisen en systemen en verloren uit het oog waarom ze ooit in de zorg waren gaan werken. Bovendien leken zorgprofessionals, bestuurders en ondersteuners elk een verschillende focus te hebben. Zorgprofessionals leken er vooral te zijn voor de cliënt, ondersteuners voor het systeem en managers voor het beleid. Tussen de verschillende afdelingen leken muren te staan, die verbeteringen en transparantie in de weg stonden. Ten slotte waren de sturingssystemen niet op orde. Cijfers waren niet of te laat beschikbaar, en als ze beschikbaar waren, wisten medewerkers niet hoe ze die cijfers moesten interpreteren.
Weer duurzaam goede cliëntenzorg bieden, met vitale teams. Dat werd het doel van het traject. Een organisatie waar integraal en cliëntgericht gewerkt wordt, waar medewerkers intrinsiek gemotiveerd en trots zijn, waar prestaties geleverd worden en plezier en collegialiteit centraal staan.
Het management vertaalde de doelen van de organisatie in meetbare prestaties voor ieder team. Wat willen we bereiken, hoe gaan we dat doen en welke prestaties worden van je team en van jou verwacht? En: zie je dat ook zitten? Die laatste vraag om commitment is essentieel om de verandering daarna ook echt door te kunnen voeren.
Systematisch werken aan doelen lukt alleen als een team effectief samenwerkt. Daarvoor hebben we een teambarometer ontwikkeld. Daarmee hebben teams snel inzicht in hun ambities, de stand van zaken en de werkafspraken. Bovendien helpt de barometer om focus aan te brengen. Ook hebben we verschillende dashboards ontwikkeld en geïntroduceerd, waarmee de teams inzicht krijgen in hun prestaties. Om ervoor te zorgen dat er daadwerkelijk iets gebeurt met de informatie, hebben we samen met de medewerkers een overlegstructuur voor continu verbeteren ingevoerd.
De teams kregen snel meer verantwoordelijkheid in het proces. Dat begon met het verdelen van teamrollen. In een vitaal team zijn er verschillende rollen. Allereerst die van HR: mensen die zich bezighouden met het werkklimaat, verzuim en verlof. Dan is er de rol van bedrijfsvoering, die gaat over onderwerpen als begroting, productie en registratie. Ten derde is er de rol van kwaliteitsbewaker. Deze gaat over zorgstandaarden, zorgeffectiviteit en directe tijd. En ten vierde is er de rol met speciale aandacht voor de cliënt: hoe zit het met de instroom, de wachttijden en de tevredenheid?
Zodra de doelen, de instrumenten en de teams stonden, zijn we aan de slag gegaan. Medewerkers kregen de tijd om te wennen aan de nieuwe instrumenten en er succesvol mee te leren werken. Liepen medewerkers ergens tegenaan? Dan losten we dat op. Mensen uit de eigen organisatie begeleidden de teams, met hulp van ons. Zo zorgden we ervoor dat de vitale teams vanaf het begin ondersteund werden door de organisatie.
De tijd voor zorg is met 15 procentpunt toegenomen
Werken in vitale teams bracht een snelle positieve kentering teweeg. En de positieve resultaten bleven, ook nu de teams al geruime tijd zonder onze ondersteuning aan de slag zijn. De cijfers zijn weer zwart en de tijd voor zorg is met 15 procentpunt toegenomen tot 85 procent.
De administratieve lasten namen met 40 procent af. De kans op fouten daalde van meer dan 15 procent naar nog geen 2 procent. Het aantal unieke cliënten nam toe met 8 procent, en 99 procent van alle cliënten zit in een zorgpad. Productiedoelstellingen zijn voor het eerst in jaren gehaald.
En nog belangrijker – er is weer positieve energie in de organisatie gekomen. Dat zien we ook terug in het ziekteverzuim: dat daalde van 6,3 naar 4,7 procent. Medewerkers zijn nu trots en er is een professionele aanspreekcultuur. Niet alleen op het gebied van bedrijfsvoering, maar ook op het gebied van kwaliteit en klanttevredenheid verbetert Novadic-Kentron. De cliënten zijn inderdaad tevreden: zij waarderen de zorg met een 8,2. Teamleiders, medewerkers met teamrollen en de teams in het algemeen willen nu de tools en de methodiek van continu verbeteren niet meer kwijt.
