De zorgvraag groeit sneller dan het aantal zorgprofessionals, en dus doen zorgorganisaties er alles aan om hun medewerkers zo goed mogelijk te ondersteunen, en efficiënt in te zetten. Daarbij is het belangrijk om óók te kijken naar de interne dienstverlening, vindt Qurien Brouwer, Project Director bij P5COM: ‘De juiste randvoorwaarden maken een wereld van verschil.’ Dat ondervond hij ook bij Omring.
Want gedoe gaat altijd ten koste van de tijd die je daadwerkelijk aan zorg kunt besteden.
Brouwer: ‘De druk op de zorg neemt de komende jaren alleen maar toe. Veel organisaties grijpen daarom naar integraal capaciteitsmanagement. En dat is verstandig, maar vaak zie je dat ze vervolgens de ondersteuning van hun zorgprocessen buiten beschouwing laten. Terwijl het voor iedereen vervelend is, als die ondersteunende processen niet goed lopen. Voor de zorgprofessionals, voor de stafmedewerkers, én voor de organisatie en de patiënten. Want gedoe gaat altijd ten koste van de tijd die je daadwerkelijk aan zorg kunt besteden. Tegelijkertijd is het best lastig om ondersteuning te verbeteren. Het gaat vaak om veel kleine dingetjes, om houding en gedrag, en dat op veel verschillende afdelingen. Daarom moet je het eigenlijk altijd integraal aanpakken.’
Bij Omring, aanbieder van thuiszorg, revalidatie en wonen in Noord-Holland, hielp Brouwer de knelpunten in de interne dienstverlening in kaart te brengen en op te lossen. ‘De aanleiding was simpel: er kwamen geregeld klachten binnen over de interne dienstverlening. Dingen duurden te lang, medewerkers vonden soms dat ze van het kastje naar de muur werden gestuurd. Dat kon over van alles gaan, want onder interne dienstverlening valt alles wat geen zorg is. Van P&O tot ICT en facilitair. De eerste vraag is dan of die klachten terecht zijn, en de tweede of je er iets aan kunt doen.’
Dat onderzocht Brouwer met een scan van de organisatie. ‘Dat leverde veel kwantitatieve informatie op. Omring zelf haalde kwalitatieve informatie op met klantcirkels: bijeenkomsten met zorgverleners én stafmedewerkers. Zo hebben we samen uitgezocht hoe mensen de interne dienstverlening ervoeren. Daar kwamen 177 grotere en kleinere knelpunten uit naar voren. Die varieerden van de vindbaarheid – wie moet je waarvoor bellen? – tot de doorlooptijd, en onduidelijkheid over verantwoordelijkheden. Daarbij viel op dat er vaak weinig verbinding ervaren werd tussen zorgpersoneel en ondersteuners. En dat zaken vooral niet lekker liepen als er sprake was van afdelingoverstijgende processen, zoals inkoop, of het in dienst treden van nieuwe medewerkers.’
De conclusie was: veel zaken zijn te complex, en te veel georganiseerd vanuit het systeem, in plaats vanuit de klant.
Met zijn collega’s dook Brouwer in de uitkomsten van de scan en de klantcirkels. ‘We hebben in onze analyse echt een spade dieper gestoken. Verschillende belangrijke ondersteunende processen hebben we uitgeplozen. De conclusie was: veel zaken zijn te complex, en te veel georganiseerd vanuit het systeem, in plaats vanuit de klant. Zorgmedewerkers stelden hun vragen aan de staf bijvoorbeeld vaak via de tool TOPdesk. Die was ingericht vanuit het perspectief van de stafdienst en niet van de medewerker. Die kwamen daarom maar moeilijk terecht bij het juiste formulier, of raakten de weg gewoon helemaal kwijt.’
‘Zo waren ook vijf loketten voor interne dienstverlening, maar liep het meeste toch via een groot informeel netwerk. En er waren alleen al bij de afdeling P&O zeven verschillende telefoonnummers. Natuurlijk weet niet elke zorgprofessional dan precies waar hij zijn moet. Die weet op voorhand misschien niet eens of zijn vraag bij Financiën, P&O of Marketing moet liggen, maar hij weet wél wat hij nodig heeft.’
Brouwer en de organisatie begonnen een verbeterproces over drie lijnen. ‘De eerste lijn was dat we per dienst keken: welke knelpunten kunnen we snel, simpel en goed oplossen? Daarmee pakten we in een maand of twee meteen veel laaghangend fruit mee. We snoeiden het aantal telefoonnummers terug, zorgden dat alle informatie in ieder geval weer up-to-date was, en dat iedere dienst zijn informatie op dezelfde manier weergaf. Dat soort zaken. En nog belangrijker: we hadden een begin. Dat momentum gebruikten we ook voor de tweede lijn.’
Het gave was: de oplossingen werden vooral in de organisatie bedacht, wij hielpen vooral om ze in de praktijk te brengen.
‘Die ging over de afdelingoverstijgende uitdagingen. We hebben twee processen aangepakt: de indiensttreding, en het bestelproces. Bij beide processen waren veel diensten betrokken – van P&O en ICT, tot Logistiek, Inkoop, Management en de huismeester. Samen hebben we afspraken, systemen en communicatie verbeterd. Het gave was: de oplossingen werden vooral in de organisatie bedacht, wij hielpen vooral om ze in de praktijk te brengen. Uiteindelijk kwamen we uit op drie plekken voor vragen. Het intranet voor informatievragen, TOPdesk voor aanvragen, en één telefoonnummer voor als je een medewerker wilt spreken – van welke stafdienst dan ook.’
‘In de derde lijn hebben we het hele concept van interne dienstverlening tegen het licht gehouden. Waar zijn we van? Wat zijn onze kernwaarden? Welke stuurinformatie hebben we nodig om goed te functioneren? En wat doen we als we iemand niet direct kunnen helpen? Daar hebben we antwoorden op geformuleerd. En vervolgens hebben we de medewerkers getraind. Dat waren er ongeveer 200, en die hebben we allemaal meegenomen in de nieuwe processen, in de noodzaak ervan, en in wat ze zélf konden veranderen in hun houding. Dat was bij vlagen best confronterend, maar deelnemers vonden het ook heel inspirerend. De gemiddelde waardering was een 7,8. Dat is hoog voor een training die echt verandert hoe je werkt.’
‘Belangrijk was ook dat we iedere maand met de stafdirectie bij elkaar kwamen. Tijdens die overleggen werkten we aan verbinding en vertrouwen tussen de afdelingen. We bespraken casuïstiek en bedachten met elkaar concrete oplossingen. Dat is natuurlijk voor een groot deel de crux: je doet dit samen. Als stafdiensten onderling, én met de zorgafdelingen werk je uiteindelijk aan hetzelfde doel. Dan kun je niet te veel focussen op je eigen pilaar. Je moet op alle niveaus het gesprek aangaan. En de organisatie moet dat faciliteren.’
Om dat te bereiken, voerden Omring en P5COM nog twee veranderingen door. ‘We hebben elk staflid gevraagd om vanaf nu elke zomer en winter één dienst mee te draaien in de zorg. Daarmee versterken we de onderlinge verbinding, én ondersteunen we de zorg. Zorgmanagers geven aan waar ze mensen nodig hebben, en stafleden springen bij. Daardoor leer je elkaar kennen, en dat is echt goud waard. Iedere zorgafdeling, iedere locatie heeft toch net weer een andere manier van werken. Het is fijn als je je daar als ondersteunende dienst bewust van bent, en erop aan kunt sluiten. Dan moet je elkaar wel ontmoeten. Dat lukt met deze opzet. Bovendien kun je hiermee wél die barbecue of die bingo organiseren voor je bewoners. Ik heb zelf meegeholpen bij een barbecue, en dat was ook gewoon heel erg leuk.’
‘Daarnaast hebben we een extra hulppunt ingericht voor de freak accidents die anders tussen wal en schip zouden vallen omdat je echt niet weet waar je moet zijn, of omdat er gewoon niets voor geregeld is. Noem het maar een ombudslijn, waar je hoe dan ook geholpen wordt.’
Als P5COM zijn we eigenlijk een soort extra buitenboordmotor. We geven graag een zetje, maar organisaties moeten niet afhankelijk van ons worden
Tijdens het hele project was de borging cruciaal. Brouwer: ‘Als P5COM zijn we eigenlijk een soort extra buitenboordmotor. We geven graag een zetje, maar organisaties moeten niet afhankelijk van ons worden. Daarom hebben we ook een continue feedbackloop ingericht. Op alle niveaus, dus van jaarlijkse evaluaties per stafdienst in TOPdesk, tot een simpele vraag bij de klantenservice: hebben we je goed geholpen? Zo kan de organisatie nu zelf de nieuwe manier van werken in stand houden, en vooral: verbeteren.’
Project Director
