‘Na een extreem ernstig incident kregen we vanuit de Inspecties een lijst met tachtig verbeterpunten. We moesten echt anders gaan werken, terwijl de organisatie zo’n beetje op zijn knieën lag.’ Natascha Rozendaal, manager primair proces bij Veldzicht, vond de sleutel voor die inspiring performance in eenvoud. En in het aanwakkeren van een vlammetje dat er al was.
Drie jaar geleden stak een patiënt van Veldzicht uit het niets in op drie medewerkers van de kliniek. Eén van hen overleed, de anderen raakten gewond. De patiënt doodde zichzelf meteen na zijn aanval. Veel medewerkers en patiënten waren getuige. Rozendaal: ‘Op dat moment voelt het letterlijk alsof de grond onder je voeten wegvalt. In de periode erna heb ik dan ook flink getwijfeld. Is dit het? Wil ik dit werk nog? Ik ben moeder, de collega die overleed had ook jonge kinderen. We willen allemaal ’s avonds thuiskomen.’
Rozendaal bleef, net als de meeste van haar collega’s. ‘Maar het eerste jaar was het hard werken om met zijn allen overeind te blijven. Door de aard van het werk hebben we een soort familiecultuur in onze organisatie. Dat is vaak heel prettig, maar het betekent ook dat shock, rouw en verdriet extra heftig zijn. En na een jaar kwamen de rapporten van de Inspecties, met tachtig verbeterpunten. Het was alsof we net een marathon gelopen hadden, en de Inspectie zei: tandje erbij. Hoe dan? We hadden geen idee.’
En toch is het gelukt. Er liggen heldere procedures, de cultuur is meer gericht op aanspreken en uitspreken, en er zijn meer objectieve maatstaven en doelstellingen, waar intensief op gestuurd wordt. Allemaal het gevolg van het verandertraject dat Rozendaal met collega’s leidde. ‘We hebben eerst die lijst met tachtig verbeterpunten maar eens onderverdeeld in vijf projecten. Toen werd het voor iedereen een stuk behapbaarder. Aan ieder project hebben we experts en medewerkers gekoppeld. En we hebben met elkaar besproken dat er altijd wat te verbeteren valt, en dat we dat dan ook moeten doen. Dat moesten we accepteren. Ik geloof niet dat we vóór dit traject ons werk slecht deden, en de medewerkers die bij het incident geraakt werden, waren echt goede en ervaren mensen. Maar ons werk kan en moet altijd beter.’
‘Sommigen van hen hebben vreselijke dingen gedaan. Maar de werkelijkheid is ook dat niemand erbij gebaat is als deze mensen een perspectiefloos leven houden’
Zo’n verandering is behoorlijk overweldigend. ‘Maar het goede nieuws is: je hoeft het niet alleen te doen. Dat leerde ik van Petra de Leede van P5COM, het bureau dat ons ondersteunde in dit traject. En met ‘niet alleen’ doelde ze niet op haar hulp, maar juist op de rest van mijn eigen organisatie. En daar had ze gelijk in. Ik weet inmiddels: er brandt altijd ergens een vlammetje, en de kunst is dat je dat vindt en aanwakkert. Dan geef jij anderen energie en inspiratie, en zij jou ook. Bij ons zat dat vlammetje in de kern van ons werk, precies bij de vragen die ik mezelf stelde na het drama uit 2022. Die kwamen neer op: waarom doen we dit?’
‘Samen kwamen we best snel tot een helder antwoord. We zijn een samenleving én een beschaving. En de mate van beschaving wordt bepaald door hoe we omgaan met de meest kwetsbare mensen. In de forensische zorg zijn we er voor die groep. Ja, sommigen van hen hebben vreselijke dingen gedaan. Maar de werkelijkheid is ook dat ze zorg nodig hebben. En dat niemand erbij gebaat is als deze mensen een perspectiefloos leven houden. Perspectief krijgen ze niet op eigen kracht, daar hebben ze de maatschappij bij nodig.’
Die kern van het werk, de reden waarom al die professionals bij Veldzicht werken, bleek de ideale motor om verandering in gang te zetten. ‘Zorg en veiligheid worden vaak gezien als twee kanten van dezelfde medaille, maar het zijn ook communicerende vaten. Als een patiënt uit contact treedt, is de veiligste optie voor ons om de deur op slot te doen. Maar dan is er ook geen enkele ruimte meer voor zorg. Dat is altijd een afweging, een inschatting die bij professionals moet liggen. En onze taak is een omgeving te creëren waarin ze dat zo goed mogelijk kunnen doen.’
‘Laatst zag ik dat we een patiënt een keer geen beschikking voor de separeer hadden gegeven. Het ging om een buitengewoon lastige patiënt. En ik kan me voorstellen dat die administratie op zo’n moment juridische haarkloverij lijkt. Maar dat is het niet. Zéker niet als je teruggaat naar de bedoeling waar ik het eerder over had. Ik heb de leidinggevende gebeld en uitgelegd dat ik niet als een soort boekhouder die vinkjes wil zetten. Maar dit is een patiënt op zijn kwetsbaarst. Minder rechten dan je hebt bij ons in de TBS-kliniek, kun je bijna niet hebben. Alleen daarom willen we de rechten die iemand heeft, overeind houden.’
Op deze manier neemt Rozendaal haar mensen vaak mee in het doel en nut van de regels. ‘Dat begint met duidelijkheid, en die kunnen we niet vroeg genoeg scheppen. We hebben een hele lijst aan KPI’s opgesteld, van bedbezetting tot ziekteverzuim, geregistreerde functioneringsgesprekken en forensische fitheid. Dat laatste gaat onder meer over signaleringsplannen, risicotaxaties en fysieke vaardigheid. Iedereen weet van al die KPI’s waarom ze bestaan. Dat maakt het makkelijker om elkaar aan te spreken als er iets niet loopt zoals het moet.’
‘Blijven praten is de crux, juist ook als er dingen minder goed gaan. Als we iemand vragen hoe het kan dat hij of zij niet volgens afspraak gehandeld heeft, komen we vaak uit op een gebrek aan begeleiding, feedback, en ondersteuning. En in de wereld waar wij in werken, weet ik dat dat geen loze excuses zijn. Het is dus aan mij om te zorgen dat we deze beweging gaande houden. Werken vanuit de bedoeling, op basis van heldere verwachtingen, en in een cultuur waarin we elkaar vasthouden én aanspreken.’
