Hoe houd je als thuiszorgorganisatie de bedrijfsvoering op orde, zónder dat dat ten koste gaat van cliënten en medewerkers? Die vraag krijgen we bij P5COM steeds vaker. Logisch, want de behoefte aan thuiszorg groeit, terwijl het steeds lastiger wordt om medewerkers te werven en te behouden. Daarom helpen wij organisaties hun zorg anders te organiseren. En onze kennis daarover delen we graag. In een serie van vijf artikelen, met in deze tweede aflevering: het centraler regelen van de ondersteuning van zorgteams.
Het vorige artikel uit deze reeks lees je hier: Rendabeler thuiszorg 1: logistiek buiten de gebaande paden
Waar budgetten krap zijn, wordt overhead als eerste geofferd. Daarom zijn de laatste jaren vaak ondersteunende taken naar de teams overgeheveld. En nu zien we dat die teams echt te vol zitten. Tijd dus om te accepteren dat je sommige dingen wel degelijk het beste voor je teams kunt regelen.
Zelforganisatie ging de afgelopen jaren vaak hand in hand met bezuinigingen op leidinggevende structuren en ondersteunde diensten. Daardoor zijn steeds meer werkzaamheden bij de zorgteams terechtgekomen. De nadelen daarvan worden steeds duidelijker zichtbaar. In de eerste plaats geldt natuurlijk dat zorgteams op aarde zijn om zorg te leveren. En dat alle werkzaamheden die de teamleden daarnaast moeten doen, per definitie afleiden van de kerntaak – en dat in tijden waar de medewerkers voor die kerntaak al zo schaars zijn. Daarnaast doen medewerkers de extra taken er meestal bij. Daardoor doen ze er minder routine in op – ze krijgen immers minder ‘slagbeurten’. En in de derde plaats heeft het invloed op de teamdynamiek. Een onderwerp als het roosteren kan veel spanning in een team brengen. Als roosteraar grijp je in op het privéleven van collega’s, bijvoorbeeld door de vraag te stellen om op een feestdag te werken. Dat kan frictie veroorzaken. Of er toe leiden dat de roosteraars daarom zelf maar de lastige diensten voor haar rekening neemt.
Het betekent wél dat we moeten zoeken naar een nieuw evenwicht, dat past bij de huidige arbeidsmarkt. En waarbij we zoveel mogelijk tijd vrijspelen voor zorg.
… maar terug naar vroeger is ook geen optie
Redenen genoeg dus om werkzaamheden te verleggen. Dat betekent niet dat we terug moeten naar hoe het was. Het betekent wél dat we moeten zoeken naar een nieuw evenwicht, dat past bij de huidige arbeidsmarkt. En waarbij we zoveel mogelijk tijd vrijspelen voor zorg. Niet terug dus naar de grote ondersteunende diensten van weleer, want dat gaat ten koste van de regelruimte van teams. Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Het vraagt om ingrijpende veranderingen, om het opnieuw ontwerpen van processen, met een betere ondersteuning en met ander gedrag van medewerkers.
De allereerste stap is het gedetailleerd in kaart brengen van het zorgproces. De tweede is van iedere activiteit bepalen door wie die het beste uitgevoerd kan worden. Bij welke functie leg je iets neer? En positioneer je die functie dan binnen of buiten het team? Dat hangt van verschillende criteria af. Voor sommige zaken is kennis vereist die alleen in het team te vinden is. Neem bijvoorbeeld het ontwerpen van de cliëntroutes. Dat kan alleen goed gebeuren door iemand die volledig op de hoogte is van de zorgvraag en wensen van alle cliënten in de routes én de verkeerssituatie binnen het verzorgingsgebied. Waar is het eenrichtingsverkeer, waar zitten bruggen en waar zijn tijdelijke omleidingen? Als je daar geen rekening mee houdt, leidt dat gegarandeerd tot meer reistijd.
Voor roosteren geldt het tegenovergestelde. Efficiënt organiseren kan juist door dit over teams heen te tillen. Zo kun je de capaciteit uit de teams beter inzetten. En eenvoudiger verbinding maken met de flexpool, ZZP’ers en uitzendkrachten.
Kijk vervolgens welke andere er nog zijn, bijvoorbeeld op het vlak van HR, ICT en financiën. Breng ze in kaart en kijk naar eigenaarschap. Is het direct nodig voor kwalitatief goede en rendabele zorg dat het eigenaarschap in het team ligt? Kernwoord hier is ‘direct’. Indirect is immers álles belangrijk voor goede zorg, zelfs het werven en selecteren van nieuwe collega’s en de juiste teamsamenstelling. Je hoeft het team echter niet verantwoordelijk te maken voor het op orde zijn van de formatie.
Waar je werkzaamheden ook belegt, het is altijd zaak dat je de juiste randvoorwaarden creëert. Regel echte bevoegdheden. Zorg voor heldere kaders, uitgangspunten en werkafspraken. Dat kan heel eenvoudig zijn in een zorgteam. Door bijvoorbeeld petty cash te regelen voor een bos bloemen voor een cliënt, kleine aankopen of teamactiviteiten. Daarmee zorg je dat teams snel zaken kunnen regelen, zonder dat ze daarbij afhankelijk zijn van traag draaiende bureaucratische molens. Daarnaast is het zaak je mensen goed te trainen. Cliëntplanning is een vak, om maar eens wat te noemen. Ook de juiste leiderschapsstijl is een voorwaarde. Hoe volwassen is het team? Daar zul je de aanpak op moeten aanpassen. Situationeel.
De ondersteunende diensten zouden juist moeten fungeren als hitteschild.
Bij de ondersteunende diensten is kwaliteit vooral een kwestie van kennis en mentaliteit: snappen zij wat zorgmedewerkers nodig hebben om hun werk goed te doen? En wíllen ze het ook echt snappen? In de ondersteunende dienst botst de externe ‘systeemwereld’ vaak met de dynamische zorgwereld. Het gaat fout als de ondersteunende dienst externe prikkels direct doorvertaalt en af gaat dwingen. De ondersteunende diensten zouden juist moeten fungeren als hitteschild. Buiten houden wat buiten kan blijven. En als iets écht moet, dat dan zo doorvertalen dat het zo eenvoudig mogelijk is voor zorgmedewerkers. Idealiter zorgen de ondersteunende diensten ervoor dat de zorgmedewerkers niets fout kunnen doen. Bijvoorbeeld door het zo simpel mogelijk te houden, of door het ICT-technisch of procesmatig af te dwingen.
Het volgende artikel uit deze reeks lees je hier: Rendabeler thuiszorg 3: teamsamenstelling als sleutel voor succes.
Project Director
