Uit landelijke cijfers blijkt dat de werkdruk van medewerkers op MBO-scholen veelal als hoog ervaren wordt. Zo ook bij een ROC in het westen van het land. De medewerkers van drie van de 28 scholen van de ROC scoorden de werkdruk als (veel) te hoog. Dat bleek onder andere uit werknemerstevredenheidsonderzoeken. Maar om de werkdruk daadwerkelijk tegen te gaan, moesten de scholen wel eerst helder hebben wat eraan ten grondslag lag. Daarom vroeg de manager HR P5COM om dat te achterhalen en om daar, samen met de medewerkers, het team en de leidinggevende verbeteracties aan te koppelen.
Voor het uitvoeren van de analyse vinden wij het juist belangrijk dat de oorzaken en oplossingen gezien en gedeeld worden door de school zelf. En dus is het zaak verantwoordelijkheid en middelen neer te leggen waar ze horen: bij de directeuren en medewerkers van de scholen. Zodat zij de werkdruk zélf aan kunnen pakken – ook als op enig moment de oorzaken veranderen.
Het ging om drie scholen in behoorlijk verschillende branches (creatief, technisch, financieel). Het leek logisch dat op zulke verschillende scholen ook verschillende problemen leefden, dus riepen we drie verschillende projectgroepen in het leven. Daar zat telkens de directeur in, met docenten en andere medewerkers van de school, en wijzelf. Die projectgroepen stippelden het traject uit, en bepaalden wie we wanneer verder wilden betrekken. Niet iedereen zat te springen om deel te nemen aan de projectgroep – logisch ook, want men wás al zo druk. Toch drong gaandeweg het besef door dat dit een investering was die loont. Ook op de langere termijn.
Per school werden vervolgens acht tot tien medewerkers geïnterviewd. Docenten, maar ook medewerkers van de studentadministratie en het stagebureau. Een goede mix van mensen dus, zodat we een helder beeld kregen. We spraken met jong, oud, net begonnen, ervaren, fulltimers én parttimers. We stelden ze vragen over de werklast, en over hoe het werk binnen de school georganiseerd was.
Hóren dat ‘het systeem traag is’, is echt nog iets anders dan zien hoe leraren ieder lesuur opnieuw een pc op moeten starten en daar inderdaad vijf minuten mee kwijt zijn.
Daarna liepen we op iedere school twee dagen mee met medewerkers. Dat maakt het eenvoudiger om de antwoorden uit de interviews te duiden. En het helpt om de impact van sommige problemen in te schatten. Hóren dat ‘het systeem traag is’, is echt nog iets anders dan zien hoe leraren ieder lesuur opnieuw een pc op moeten starten en daar inderdaad vijf minuten mee kwijt zijn. En op een van de scholen waren bijvoorbeeld veel grote lokalen, waar de hele dag studenten in- en uitliepen omdat in die lokalen ook de kasten waren waar iedereen zijn projecten in bewaarde. Nu zagen we met eigen ogen hoe storend dat was. En om het beeld compleet te maken, vroegen we per school vijf docenten om een week lang hun tijdbesteding te registreren. En per tijdbesteding bij te houden of die gepland of ongepland was, en aan welke jaartaak de activiteit toe te schrijven was.
Tijdens plenaire sessies (soms met het hele team, soms met een representatieve groep met steeds andere docenten), toetsten de projectgroepen hun bevindingen op herkenbaarheid en volledigheid. Vervolgens formuleerden we samen met de teams verbeterthema’s. Daarbij richtten we ons vooral op de zaken die teams zélf kunnen beïnvloeden. Dat leidde per school tot verschillende thema’s. Die varieerden van studenten met motivatieproblemen tot inwerkprogramma’s voor nieuwe medewerkers. En van het uitwerken van plannen voor inzet tot het verbeteren van de fysieke ruimte. Allemaal zaken die de ervaren werkdruk direct beïnvloeden.
Die thema’s hebben we vervolgens in plenaire sessies vertaald naar concrete activiteiten. Hierbij werden de medewerkers actief betrokken, waardoor hier begrip en draagvlak voor ontstond. De activiteiten zijn vastgelegd in een helder activiteitenplan, waar de teams en de projectgroepen zélf mee aan de slag kunnen. Zo onderzoekt bijvoorbeeld een van de scholen de mogelijkheden om lockers voor iedere leerling te plaatsen, wordt er op een andere school de planning van projecten beter afgestemd op de inhoudelijke vakken, en worden op de derde school plannen ontwikkeld om studenten meer uit te dagen en te stimuleren, door meer te differentiëren in het lesprogramma.
De directeuren en medewerkers van de drie scholen hebben een helder beeld gekregen van de situatie rond werkdruk. Ze weten waar de pijnpunten zitten, welke ze zelf kunnen beïnvloeden én hoe ze dat willen doen. Ze hebben afspraken gemaakt over wie wanneer wat gaat doen om de werkdruk terug te dringen. Daar kunnen ze elkaar op aanspreken – en om het proces gaande te houden staan er nog terugkomsessies met ons gepland.
Managing Partner (oprichter)
