De uitdagingen in de jeugdzorg zijn fors. De keten stokt, waardoor de wachtlijsten groeien, en financieel kan het voor bijna niemand uit. Sinds de decentralisaties is er minder budget, maar werd de opgave in de jeugdzorg complexer – en dus duurder. Dat is op organisatieniveau niet op te lossen. Tegelijk zijn er ook randvoorwaarden die vaak beter kunnen, en die organisaties wél zelf in de hand hebben. Hoe u daaraan werkt, beschrijven we in deze serie. In dit derde deel: hoe u uw productiviteit inzichtelijk krijgt en verhoogt. Met, jawel, minder administratie.
Om de best mogelijke zorg te bieden, moeten instellingen ook financieel gezond zijn. Dat betekent: de productiviteit op orde, én zorgen dat hun werk betaald wordt. Waarom aandacht voor productiviteit? Om tijd vrij te maken om meer jongeren te kunnen helpen, wachtlijsten te verkorten en hulp sneller op te kunnen starten. Geen sinecure, in een zorglandschap met meer dan 250 verschillende gemeenten met allemaal hun eigen regels en voorwaarden. Inzicht in en sturing op de tijdsbesteding van behandelaren is daarbij noodzakelijk.
In dat licht lijkt het logisch dat veel jeugdzorginstellingen 100 procent tijdsregistratie vragen van hun behandelaren. Tegelijkertijd kost die registratie behandelaren elke week tijd, die ze dus niet aan cliënten en hun naasten besteden. Daardoor komt ook de productiviteit onder druk te staan. Bovendien is de registratie voor behandelaren vaak nodeloos complex. Alles moet vastgelegd: de cliëntgebonden tijd, de indirect cliëntgebonden tijd, en de niet-cliëntgebonden tijd. En alleen tegenover een deel daarvan staat een vergoeding.
Het helpt als productiviteit integraal wordt aangepakt én onderdeel is van de besturingssystematiek.
De registratie biedt behandelaren daardoor weinig zicht op de financiële impact van hun handelen. Dat vergroot de motivatie om te registreren niet. Het zorgt er juist voor dat ze vaak niet tijdig en compleet aanleveren. Met als gevolg dat ze geregeld ‘lastiggevallen’ worden door de afdeling zorgadministratie, om de gaten te dichten. Dat kost tijd, energie én geld.
Het helpt als productiviteit integraal wordt aangepakt én onderdeel is van de besturingssystematiek. Dan komt er inzicht in wat de productiviteit nu is, hoe die verbeterd kan worden, en hoe behandelaren ontlast kunnen worden als het om registratiedruk gaat. Ideaal is werken in drie stappen: kaders, inzicht, en sturen. En bij alle stappen geldt: doe het samen met mensen uit alle lagen van uw organisatie.
Kaders stellen klinkt simpel, maar het is een stap die serieus aandacht verdient, als u er in latere fases ook echt iets aan wilt hebben. Het begint met definiëren: wat verstaan we eigenlijk onder productiviteit? Is dat alleen cliëntgebonden tijd? Of ook indirect cliëntgebonden tijd? En in het laatste geval: waar ligt de grens? En sta ook stil bij wat niet vast hoeft te worden gelegd. Honderd procent registratie is zelden nodig. Vraag van elkaar alleen wat écht nodig is.
Uiteindelijk is productiviteit niet meer dan een zo groot mogelijk gedeelte van uw tijd besteden aan jeugdigen en zo min mogelijk aan ander ’gedoe’ als administratie.
Vervolgens is het zaak een doel te stellen. Hoe productief moeten professionals zijn? De ervaring leert dat het verstandig is zo’n doel ambitieus te formuleren. Dat brengt beweging in de organisatie. Andersom geredeneerd: als u de huidige realiteit als doel neemt, verandert er niks. Ambitieus is overigens nog steeds wél haalbaar. Daarbij is het van belang met elkaar het juiste gesprek te voeren over productiviteit. Uiteindelijk is productiviteit niet meer dan een zo groot mogelijk gedeelte van uw tijd besteden aan jeugdigen en zo min mogelijk aan ander ’gedoe’ als administratie.
Ten slotte is kaders stellen een kwestie van afspraken maken: wat registreren we, hoe en wanneer? Dat moet voor alle organisatieonderdelen gelijk zijn. Alleen dan lukt het om te werken met één logica binnen de organisatie. Maak concrete afspraken over registratie en rekenmethodes. Bijvoorbeeld: op maandag heeft iedereen zijn uren ingevuld, op dinsdag worden die gecontroleerd en op woensdag zijn ze compleet. Én laat de afspraken aansluiten bij de praktijk en beïnvloedingssfeer van medewerkers en leidinggevenden.
Inzicht waar u iets mee kunt, heeft twee kenmerken: het is actueel én terug te voeren tot op medewerker- en cliëntniveau. Dus niet: een team van 7 FTE heeft in een maand tijd 600 productieve uren. Maar: vorige week heeft behandelaar Jansen 25 productieve uren gedraaid, terwijl ze 29 uur beschikbaar was om aan jeugdigen te besteden. Het eerder gestelde kader helpt te bepalen of dit voldoende is. Het systeem moet bovendien helpen om boven water te krijgen wat er mist. Bijvoorbeeld: deze vier cliënten heeft u wel in behandeling, maar komen niet terug in uw registratie. Zo maakt u het actiegericht, en kán een collega er ook echt iets mee. Een risico is dat u hiervoor op zoek gaat naar het perfecte systeem. Doe dat niet, want dan begint u nooit. Vaak volstaat hiervoor het huidige registratiesysteem.
Vaak stoppen trajecten als iedereen uitleg heeft gehad over de kaders en stuurinformatie. Maar dan begint het pas. U moet gedurende een langere periode kortfrequent blijven overleggen, één keer per twee weken een half uur met alle leidinggevenden bijvoorbeeld. Steeds met het oog op het doel. Zo kunnen collega’s uiteindelijk ook zien waar het goed gaat en dat vieren. En zien waar het misgaat en daarvan leren.
Sturing op productiviteit zorgt voor bewustzijn over het belang van een goede registratie. Dat leidt tot ruimte bij begeleiders en behandelaren, en zorgt ervoor dat de geleverde zorg ook daadwerkelijk betaald wordt.
Door regelmatig met elkaar om de tafel te gaan, leert u samen grip te krijgen. En gaat het elke week beter. Het zien van resultaat geeft bovendien veel plezier. Sturing op productiviteit zorgt voor bewustzijn over het belang van een goede registratie. Dat leidt tot ruimte bij begeleiders en behandelaren, en zorgt ervoor dat de geleverde zorg ook daadwerkelijk betaald wordt. Daardoor gebeurt het niet meer dat medewerkers aan het eind van het jaar de hele kerstvakantie moeten puzzelen, omdat er nog duizenden behandeluren geregistreerd moeten worden.
Bespreek dit thema in alle lagen van de organisatie, en verbindt die lagen met elkaar. Organiseer ook een feedbackloop tussen kaders, inzicht en sturing. Daardoor kunt u op basis van feiten ook het gesprek aangaan over de vraag of de opgave waar behandelaren en begeleiders voor staan realistisch is. Zijn we op de juiste manier geformeerd, gegeven de zorgvraag?
Loop ook niet weg voor het spannende gesprek, en plaats het steeds weer in de bredere context: het doel is om zoveel mogelijk jeugdigen zorg, begeleiding en behandeling bieden, zo min mogelijk afleiding te hebben in de vorm van administratief gedoe, en om de geleverde zorg betaald krijgen. Dan blijven we gezond, kunnen we ontwikkelen én blijven we doen wat we allemaal het belangrijkst vinden: goede zorg leveren aan kinderen en jongeren.
De andere verhalen uit deze serie leest u hier:
Project Director
