Altrecht stond vorig jaar voor een flinke uitdaging. De organisatie had, net als veel andere aanbieders van GGZ, moeite om zwarte cijfers te schrijven. Een efficiëntere, uniformere manier van werken moest uitkomst bieden. Samen met P5COM pakte Altrecht die handschoen op. En met succes.
Lian Smits, consultant bij P5COM, ging in augustus 2023 bij Altrecht aan de slag. ‘De opgave was duidelijk: zorgen dat behandelaren meer tijd hebben om echt aan zorg te besteden. Zodat de in-, door- en uitstroom van patiënten verbetert, de kwaliteit van zorg gewaarborgd blijft, én de inkomsten van de organisatie toenemen.’
Smits formeerde een werkgroep met behandelaren en teammanagers, én medewerkers van de afdeling zorgadministratie. Samen brachten ze eerst het probleem in kaart. ‘Altrecht werkt in vier verschillende regio’s, waar zestien gebiedsteams vooral ambulante zorg leveren. Die teams hebben voor veel zaken allemaal hun eigen werkwijze. Maar niet iedere werkwijze is even effectief en efficiënt. Sommige teams werkten zich een slag in de rondte, terwijl de vergoeding daarbij achterbleef. Anderen draaiden best goede cijfers, maar daar was het succes kwetsbaar. Vaak omdat het aan individuen hing. Een teamleider die erg scherp is, of een behandelaar die goed kan plannen.’
Het eerste punt was dat we de patiënt zoveel mogelijk wilden betrekken. Niet alleen bij zijn behandeling, maar ook bij de jaarlijkse evaluatie daarvan.
Zonde van de tijd
De werkgroep benoemde al snel drie focuspunten als mogelijke succesfactoren. Ellen Wijtsma, teamleider van de zorgadministratie: ‘Het eerste punt was dat we de patiënt zoveel mogelijk wilden betrekken. Niet alleen bij zijn behandeling, maar ook bij de jaarlijkse evaluatie daarvan. Dat is zorginhoudelijk én financieel beter. In het Zorgprestatiemodel staat directe tijd met patiënten immers centraal.’
Het tweede punt ging om het plannen van afspraken. Wijtsma: ‘Dat wilden we zoveel mogelijk weghalen bij de behandelteams. In sommige teams deed één behandelaar de hele planning. Dan was een psycholoog daar een dag per week mee bezig. Dat is zonde van de tijd en de behandelcapaciteit.’
En in de derde plaats moesten administratieve taken geclusterd worden in de planning, en een passende plek krijgen in de behandeling. Smits: ‘Evaluaties, DSM-classificaties, zorgvraagtyperingen en voortgangsbrieven zijn allemaal verplichte kost, maar werden lang niet altijd op tijd gedaan. Dat is een probleem, want dan kun je ook niet factureren. En behandelaren zitten er ook niet op te wachten dat je hen continu aan hun jasje trekt over achterstallige administratie. Daarom wilden we dat deze taken niet meer puur als administratie worden gezien. Als ze een passende, structurele plek krijgen in de behandeling, dragen ze ook bij aan shared decision making.’
‘We hebben het hele proces opgeknipt. Voorbereiden, plannen, het evalueren zelf, afronden, opvolgen.
Alles op papier
Smits organiseerde sessies met een bredere afvaardiging uit de organisatie. Op grote vellen papier brachten ze in beeld welke partijen allemaal bij de jaarlijkse behandeling-evaluatie betrokken waren, en waar de knelpunten zaten. ‘We hebben het hele proces opgeknipt. Voorbereiden, plannen, het evalueren zelf, afronden, opvolgen. En telkens gekeken: wie móét hier iets doen, wie hoeft eigenlijk helemaal niet aan te schuiven, en kunnen we hier de cliënt bij betrekken? Het zorgadministratie-team van Ellen deed veel dingen al efficiënt, zij waren echt voorlopers en konden dus ook vertellen over de gevolgen van bepaalde keuzes in de praktijk. Dat hielp om anderen mee te nemen.’
Regiebehandelaar Joost Anker nam ook deel aan de sessies. ‘Ik was niet verbaasd over de winst die er nog te halen was. Inherent aan werken in de zorg is denk ik dat altijd de inhoud voorop staat. Dáár ligt automatisch de focus, en vaak minder op efficiëntie. Als een team eenmaal gewend is om op een bepaalde manier te werken, staat dat niet zo gauw meer ter discussie. Terwijl het een natuurlijk niet zonder het ander kan.’
Het ging echt over mijn werk, niet over een abstracte procesbeschrijving die weinig met de werkelijkheid te maken heeft.
‘Wat ik bij die sessies heel gaaf vond, was dat je het hebt over een grote organisatie met ingewikkelde processen, maar dat we wel serieus de details in doken. Het ging echt over mijn werk, niet over een abstracte procesbeschrijving die weinig met de werkelijkheid te maken heeft. Als het over planning ging, ging het óók over patiënten die moeten reizen voor een afspraak, en over patiënten die niet op komen dagen.’
Handen op elkaar
De werkgroep stelde uiteindelijk een nieuwe werkwijze voor. Die was in de kern best eenvoudig. Wijtsma: ‘We laten behandelaren zoveel mogelijk behandelen. De zorgadministratie regelt het grootste deel van de planning, en nodigt mensen uit voor overleggen en evaluaties waar ze écht bij moeten zijn. En we bewaken de voortgang van de dossiers. We plannen administratietijd in voor behandelaren, helpen ze waar nodig, en zorgen voor de uiteindelijke afhandeling.’
Plannen is vaak niet onze sterkste kant, dus super als iemand anders dat doet.
Daarmee lost de werkwijze problemen op die alle behandelaren herkenden. Anker: ‘Plannen is vaak niet onze sterkste kant, dus super als iemand anders dat doet. En in mijn team deden we de evaluaties van patiënten altijd achter elkaar op donderdagochtend, zonder patiënten. Dat waren geen leuke ochtenden, én het voegde zorginhoudelijk eigenlijk niet zoveel toe. Dan krijg je de handen er wel voor op elkaar, als je voorstelt om dat anders te doen.’
Maatwerk en resultaat
Toch wordt er nu niet overal op precies dezelfde manier gewerkt. Smits: ‘Wij hebben met alle teams een kick-off gehouden. En hoewel we ze er wel bij begeleidden, lag de uiteindelijke implementatie bij de teams en zorgadministratie zelf. Omdat er nou eenmaal óók praktische verschillen zijn tussen de regio’s, en behandelaren en administratie daar echt het beste zelf op in kunnen spelen. Dat is ook beter voor het draagvlak. Er wordt nu in 80 procent van de gevallen uniform gewerkt, en in de rest van gevallen leveren de zorgadministraties maatwerk.’
Steeds meer zaken die vroeger puur als administratieve last werden beschouwd, worden nu tijdens de evaluatie samen met de cliënt besproken en opgepakt.
De resultaten mogen er zijn. Smits: ‘Steeds meer zaken die vroeger puur als administratieve last werden beschouwd, worden nu tijdens de evaluatie samen met de cliënt besproken en opgepakt. En de evaluatie kan ook als diagnostiek worden geschreven. Het aantal diagnostieke consulten lag in april en mei van dit jaar al veertien procent hoger dan in die maanden het jaar daarvoor. En de omzet daaruit nam zelfs met bijna dertig procent toe.’
Anker: ‘Ik merk bij ons dat behandelaren flink minder tijd kwijt zijn aan administratief werk. En dat de directe tijd met patiënten fors toeneemt. Patiënten waarderen dat ook – ze vinden zo’n tussentijdse evaluatie vaak heel interessant. En doordat alles op vaste momenten ingepland wordt, heeft iedereen meer overzicht. Patiënten, behandelaren, administratie én management. Dat biedt ook ruimte om in overleggen meer de diepte in te gaan op zorginhoud.’
Wijtsma: ‘En daarbij is het financiële risico een stuk kleiner geworden. We kunnen meer tijd declareren. En doordat we de administratie écht op orde hebben, weten behandelaren ook zeker dat ze zich altijd aan de regels houden. Er ligt gewoon ieder jaar een aangescherpt behandelplan. De verplichte administratie is gewoon op tijd klaar, facturen gaan de deur uit zodra het kan. En als behandelaar ben je nog steeds druk, maar wel met de goede dingen.’
Managing Consultant
