De zorgvraag groeit sneller dan het aanbod aan zorgprofessionals, en dus doen zorgorganisaties er alles aan om hun medewerkers zo goed mogelijk te ondersteunen, en efficiënt in te zetten. Daarbij is het belangrijk om óók te kijken naar de interne dienstverlening, is de ervaring van Qurien Brouwer, Project Director bij P5COM: ‘De juiste randvoorwaarden maken een wereld van verschil.’
En het klinkt tegenstrijdig, maar dan helpt het juist om het integraal aan te pakken. Dan regel je de dingen in één keer goed.
Brouwer: ‘De druk op de zorg neemt de komende jaren alleen maar toe. Veel organisaties grijpen daarom naar integraal capaciteitsmanagement. En dat is verstandig, maar vaak zie je dat ze vervolgens de ondersteuning van hun zorgprocessen buiten beschouwing laten. Terwijl het voor iedereen vervelend is, als die ondersteunende processen niet optimaal lopen. Voor de zorgprofessionals, voor de stafmedewerkers, én voor de organisatie en de patiënten. Want gedoe gaat altijd ten koste van de tijd die je daadwerkelijk aan zorg kunt besteden. Tegelijkertijd is het best lastig om die interne ondersteuning te verbeteren. Het gaat vaak om veel kleine dingetjes, om houding en gedrag, en dat op veel verschillende afdelingen. En het klinkt tegenstrijdig, maar dan helpt het juist om het integraal aan te pakken. Dan regel je de dingen in één keer goed.’
De eerste vraag is dan of die klachten terecht zijn, de tweede of je er iets aan kunt doen, en de derde welke verbeteractie je daarop zet.
Zo’n integrale aanpak begint met het in kaart brengen van knelpunten. Daar hielp Brouwer onder meer een grote aanbieder van thuiszorg, revalidatie en wonen bij. ‘De aanleiding was daar simpel: er kwamen geregeld klachten binnen over de interne dienstverlening. Dingen duurden te lang, medewerkers vonden soms dat ze van het kastje naar de muur werden gestuurd. Dat kon over van alles gaan, want onder interne dienstverlening valt alles wat de primaire zorgverlening ondersteunt. Van P&O tot ICT en Facilitair. De eerste vraag is dan of die klachten terecht zijn, de tweede of je er iets aan kunt doen, en de derde welke verbeteractie je daarop zet.’
Dat onderzocht Brouwer met een scan van de organisatie. ‘Daar kwamen bijna tweehonderd grotere en kleinere knelpunten uit naar voren. Die varieerden van de doorlooptijd en onduidelijkheid over verantwoordelijkheden, tot de vindbaarheid. Zeg maar: wie moet je waarvoor bellen? Daarbij viel op dat er niet altijd goede verbinding ervaren werd tussen zorgpersoneel en ondersteuners. En dat zaken vooral niet lekker liepen als er sprake was van afdelingsoverstijgende processen, zoals inkoop, of het in dienst treden van nieuwe medewerkers.’
Ik denk zelfs dat er bijna overal dezelfde zaken spelen, omdat overal de focus natuurlijk ligt op het primaire proces.
Die problematiek ziet Brouwer bij veel organisaties. ‘Ik denk zelfs dat er bijna overal dezelfde zaken spelen, omdat overal de focus natuurlijk ligt op het primaire proces. Alle verbetercapaciteit is daarop gericht, terwijl processen in de ondersteunende diensten vaak organisch ontstaan en zelden veranderen. Het gevolg is dat veel zaken eigenlijk te complex zijn, en te veel georganiseerd vanuit het systeem, in plaats vanuit de klant. Hoe zich dat uit, kan natuurlijk wel verschillen van organisatie tot organisatie.’
‘Zo waren er bij een organisatie die we hielpen bijvoorbeeld vijf loketten voor interne dienstverlening, maar liep het meeste toch via een groot informeel netwerk. En er waren alleen al bij de afdeling HR zeven verschillende telefoonnummers. Natuurlijk weet je als zorgprofessional dan niet precies waar je moet zijn. Je weet op voorhand misschien niet eens of een vraag bij Financiën, P&O of Marketing moet liggen, maar je weet wel wat je nodig hebt.’
Gestructureerd verbeteren
Verbeteren werkt vaak het best als je het aanpakt over drie lijnen, ziet Brouwer. ‘De eerste lijn is dat je per dienst kijkt: welke knelpunten kunnen we snel, simpel en goed oplossen? Daarmee pak je in een maand of twee meteen veel laaghangend fruit mee. Je snoeit bijvoorbeeld het aantal telefoonnummers terug, zorgt dat alle informatie in ieder geval weer up-to-date is, en dat iedere dienst zijn informatie op dezelfde manier weergeeft. Dat soort zaken. En nog belangrijker: je hebt meteen een goed begin. Dat momentum kun je gebruiken voor de tweede lijn.’
‘Die gaat over de afdelingsoverstijgende uitdagingen. Daarin kun je bijvoorbeeld het indiensttredingsproces en het bestelproces aanpakken. Bij die processen zijn vaak veel diensten betrokken – van P&O en ICT, tot Logistiek, Inkoop, Management en de huismeester. Maak gezamenlijk afspraken, zorg dat je systemen en communicatie verbetert.’
De gemiddelde waardering voor de trainingen die wij zo geven bij organisaties is een 8. Dat is hoog voor een training die echt verandert hoe je werkt.
In de derde lijn houden organisaties het hele concept van interne dienstverlening tegen het licht. ‘Waar zijn we van? Wat vinden we belangrijk? Welke stuurinformatie hebben we nodig om goed te functioneren? En wat doen we als we iemand niet direct kunnen helpen? Daar formuleer je antwoorden op. En vervolgens kun je medewerkers trainen. Neem ze allemaal mee in de nieuwe processen, in de noodzaak ervan, en in wat ze zélf kunnen veranderen in hun houding. Dat is bij vlagen best confronterend, maar deelnemers vinden het ook vaak heel inspirerend. De gemiddelde waardering voor de trainingen die wij zo geven bij organisaties is een 8. Dat is hoog voor een training die echt verandert hoe je werkt.’
‘Belangrijk is ook dat je tijdens dit soort trajecten geregeld met de stafdirectie bij elkaar komt. Tijdens die overleggen werk je aan verbinding en vertrouwen tussen de afdelingen. Bespreek casuïstiek en bedenk met elkaar concrete oplossingen. Dat is natuurlijk voor een groot deel de crux: je doet dit samen. Als stafdiensten onderling, én met de zorgafdelingen werk je uiteindelijk aan hetzelfde doel. Dan kun je niet te veel focussen op je eigen pilaar. Je moet op alle niveaus het gesprek aangaan. En de organisatie moet dat faciliteren.’
Als P5COM zijn we eigenlijk een soort extra buitenboordmotor. We geven graag een zetje, maar organisaties moeten niet afhankelijk van ons worden.
Tijdens dit soort projecten is voor Brouwer de borging altijd cruciaal. Brouwer: ‘Als P5COM zijn we eigenlijk een soort extra buitenboordmotor. We geven graag een zetje, maar organisaties moeten niet afhankelijk van ons worden. Daarom richten we ook altijd samen met de organisatie een continue feedbackloop in. Op alle niveaus, dus van jaarlijkse evaluaties per stafdienst, tot een simpele vraag bij de klantenservice: hebben we je goed geholpen? Zo kan elke organisatie zelf de nieuwe manier van werken in stand houden, en vooral: verbeteren.’
Project Director
