Een pleegzorgorganisatie in het westen van het land had de zaken financieel en inhoudelijk prima op orde. Alleen … de medewerkers ervoeren een erg hoge werkdruk. Vandaar dat het bestuur ons vroeg om in vier teams uit te zoeken waardoor er (onnodige) werklast en werkdruk was ontstaan en een advies uit te brengen over hoe ze dit konden oplossen.
Het doel van onze scan was: zorgen dat de pleegzorgorganisatie weet waar de schoen wringt en zelf actie kan ondernemen. Dat betekent dat pleegzorgteams geïnformeerd zijn over de uitkomsten van het onderzoek en doelgericht aan de slag kunnen met een actieplan voor wat zij zelf kunnen beïnvloeden.
‘Druk’ is een relatief begrip. Daarom hebben we eerst een werkmodel geïntroduceerd. Het principe hiervan is dat de ervaren werkdruk bepaald wordt door een combinatie van drie factoren: de werklast (de objectieve, kwantitatieve eisen), de organisatiegraad (zoals werkprocessen en roostering) en de individuele belastbaarheid (bijvoorbeeld het fysieke en mentale welzijn).
We wilden inzicht hebben in de oorzaken van de ervaren werkdruk. Daarvoor hebben we een enquête ontwikkeld en verstuurd aan de medewerkers van de pleegzorgteams. Aan de hand van de uitkomsten hebben we verder gepraat met een aantal medewerkers uit de pleegzorgteams. Ook hebben we een dag meegelopen met een medewerker uit elk team. We keken bijvoorbeeld naar de planning van de werkzaamheden, naar de reistijd, naar de administratie en naar hoeveel tijd activiteiten kosten als ze gepland en ongestoord worden uitgevoerd.
Met de afdeling control hebben we een overzicht gemaakt van de gerealiseerde klantcontacttijd over de maanden ervoor. Ook hebben we – op basis van agenda’s, logbestanden en gesprekken – een overzicht gemaakt van de uit te voeren taken en de tijd die een medewerker daar gemiddeld aan besteedt.
Ruim acht op de tien medewerkers ervaart de werkdruk als te hoog. Daar begint onze analyse mee. Een van de belangrijkste oorzaken is dat medewerkers veel tijd kwijt zijn met administratie en verslaglegging. En dat komt weer door drie dingen. Allereerst hebben de meeste medewerkers geen affiniteit met computers en de systemen, waardoor ze er relatief lang over doen. Bovendien weten medewerkers niet precies waar hun dossiervorming aan moet voldoen, waardoor ze veel tijd besteden aan ‘het zo goed mogelijk doen’. Ten slotte ervaren medewerkers de administratie als extra zwaar omdat het in hun beleving geen onderdeel van hun eigenlijke werk is.
Er wordt in deze organisatie te weinig gewerkt op basis van feiten. Leidinggevenden sturen op evenredige verdeling van de case load, maar hebben onvoldoende informatie om dat goed te doen. Daarnaast kijken ze niet naar de geschatte en gerealiseerde inzet op cliëntniveau. Medewerkers op hun beurt weten niet of hun planning gedurende het jaar wordt gehaald. Met als gevolg dat ze plannen op gevoel. Ze maken afspraken vaak kort van te voren, waardoor er geen gelijkmatige verdeling van het werk is. Verder plannen ze geen (vaste) tijden in om de administratie bij te werken. Voeg daarbij dat medewerkers regelmatig met ongeplande situaties, zoals een crisis, te maken hebben en het overzicht in de agenda is helemaal weg. Er ontstaat zelfs een vicieuze cirkel. De samenwerking met gemeenten maakt dit extra ingewikkeld, want iedere gemeente heeft weer een andere set aan eisen.
Het is verstandig als teams – binnen de ruimte die er is – zélf meer organiseren. Dat ze jaarplanningen maken inclusief administratietijd, dat ze continu zicht houden op de realisatie en bijsturen als dat nodig is en dat ze hun caseload objectiveren. Vervolgens is het zaak naar persoonlijke ontwikkeling te kijken. En dat gaat van het accepteren dat de administratie erbij hoort tot het bewaken van grenzen.
Veel problemen van medewerkers worden veroorzaakt door onduidelijkheid. Vandaar dat de organisatie moet zorgen voor heldere ketenbrede werkprocessen waarbij duidelijk is wie wanneer waarvoor verantwoordelijk is. Gemeenten en het CJG moeten hierbij betrokken worden. De organisatie moet veranderingen duidelijk communiceren en medewerkers helpen om te doen wat ze moeten doen. Bijvoorbeeld door het verbeteren van basale computer- en systeemskills en door het organiseren van een ‘helpdesk’ voor juridische, fiscale en andere niet-inhoudelijke vraagstukken.
We hebben de uitkomsten van onze scan en ons advies gepresenteerd aan de medewerkers en het management. Onze aanbevelingen zijn realistisch en de teams zijn er enthousiast over. Zeker omdat ze door een andere manier van werken meer tijd over hebben voor wat ze écht belangrijk vinden: de jongeren en hun (pleeg)ouders. En dat vergroot het werkplezier. De teams zijn daarom enthousiast met de adviezen aan de slag gegaan.
