Het is de schrik van iedere zorgbestuurder: een negatieve beoordeling van de Inspectie. Het betekent meestal in hoog tempo een (deel van de) organisatie op orde brengen en een degelijk plan voor de toekomst maken. En dat terwijl u tegelijkertijd van alle kanten bestookt wordt met terechte vragen. In vier stappen kunt u weer op de goede weg komen. Hieronder leest u ze, aan de hand van twee praktijkvoorbeelden.
Het lijkt soms alsof je een beerput opentrekt. Ineens komt er van alles boven.
Een niet te onderschatten kenmerk van een negatief oordeel van de Inspectie is dat er een soort aanzuigende werking vanuit gaat. Petra de Leede, project director bij P5COM: ‘Het lijkt soms alsof je een beerput opentrekt. Ineens komt er van alles boven. Van medewerkers die hun werkplezier kwijtraken tot een ondernemingsraad en medezeggenschapsraad die terecht veel kritische vragen stellen. En van vragen vanuit de politiek, tot banken die gaan bewegen. Dat kan een soort paniekgevoel geven. Bovendien kun je als bestuurder het gevoel hebben dat je een brevet van onvermogen hebt gekregen. Hoe bepaal je dan positie?’
We weten dat het helpt om rustig, open en helder te communiceren. En vooral om zélf het gezicht te blijven.
Lars Tomson, project director bij P5COM: ‘Zeker als je dit nog nooit meegemaakt hebt. Het goede nieuws is dat wij dit vaker gedaan hebben, die ervaring nemen wij mee. We weten dat het helpt om rustig, open en helder te communiceren. En vooral om zélf het gezicht te blijven.
Van een directeur die in dezelfde situatie had gezeten, had ik gehoord dat het slim is om een persoonlijke brief te sturen aan alle medewerkers én hun families.
De Leede: ‘Het is fijn als je hulp kunt krijgen met mensen die vaker met dit bijltje gehakt hebben. Ik was ooit bij een GGZ-instelling verantwoordelijk voor een klinische setting die onder toezicht kwam na een incident. Van een directeur die in dezelfde situatie had gezeten, had ik gehoord dat het slim is om een persoonlijke brief te sturen aan alle medewerkers én hun families. Strekking: ik weet dat het vreselijk is, dat je bang bent, dit is wat we nu gaan doen, en als je vragen hebt – bel me, dit is mijn directe nummer. Dat heb ik gedaan, en die brief heeft zó’n positieve indruk gemaakt. Ervaring van anderen helpt jou als bestuurder.’ Tomson: ‘Wij gaan daarom nooit voor bestuurders staan, maar altijd achter hen. We adviseren en souffleren. Dat is het.’
‘In december 2021 werd ik gebeld door de bestuurder van een instelling voor ouderenzorg’, vertelt Tomson. ‘Haar organisatie had in oktober de Inspectie op bezoek gehad en het oordeel was niet mals: te veel nieuwe gezichten op een locatie, onvolledige dossiers, de Wet zorg en dwang niet geïmplementeerd. In maart moest de boel op orde zijn, anders kwam er toezicht. Of wij wilden helpen.’
Met het wachten op een rapport en het informeren van stakeholders verloopt er tijd. Tijd die ook meteen benut kan worden.’
Natuurlijk wilde P5COM dat. En het brengt hem meteen bij de eerste succesfactor: kom in actie. ‘Dat klinkt logisch, maar bestuurders hebben er vaak moeite mee. Voor veel bestuurders is het de eerste keer dat ze met zoiets te maken krijgen. Dat maakt het moeilijk te overzien wat er allemaal op hen afkomt, om een plan te maken en dat snel uit te voeren. En dan hebben we het nog niet eens over de schaamte die erbij komt kijken. In de casus is er in de periode tussen het inspectiebezoek en het definitieve rapport weinig gebeurd. Met het wachten op een rapport en het informeren van stakeholders verloopt er tijd. Tijd die ook meteen benut kan worden.’
Vaak stelt de Inspectie een termijn waarbinnen u zaken verbeterd moet hebben. Dit betekent niet dat de héle organisatie dan op rolletjes moet lopen. Begin daarom met de meest urgente zaken. Petra de Leede hielp onlangs een organisatie in de gehandicaptensector. Die hadden de implementatie van de Wet zorg en dwang niet goed geregeld. ‘De wet zegt dat de middelen subsidiair, proportioneel en doelmatig moeten zijn. Met die blik hebben we naar alle casussen gekeken. We zijn in drie weken alle locaties afgegaan en zijn naast de begeleiders gaan zitten. Samen hebben we alle cliënten besproken vanuit de vraag: pas je wel eens dwang toe? Dan vond er een discussie plaats: wat is dwang? Is een riem in een rolstoel dwang als deze mevrouw er anders uitvalt? Heel inhoudelijk dus. Vervolgens hebben we de uitkomsten van het gesprek toegevoegd aan het cliëntdossier en de administratie weer op orde gemaakt.’ Tomson deed dat op eenzelfde manier voor de organisatie voor ouderenzorg: ‘Dat is een top-down verhaal. In een hoog tempo repareer je wat nodig is.’
Als de basis op orde is, is het tijd om verbeterplannen voor de lange termijn te maken. Dat heeft een andere energie, niet meer top-down snelle actie, maar de tijd en de ruimte nemen.
Als de basis op orde is, is het tijd om verbeterplannen voor de lange termijn te maken. Dat heeft een andere energie, niet meer top-down snelle actie, maar de tijd en de ruimte nemen om samen met de zorgprofessionals te kijken: hoe gaan we dit nu in de toekomst steeds beter doen? ‘Tomson: ‘Wij helpen organisaties om hun ambities te realiseren. In het geval van deze zorgaanbieder hebben we werkgroepen opgezet met professionals uit de hele organisatie, die samen nadenken over hoe ze een bepaald zorgonderdeel gaan verbeteren.’
De Leede: ‘In de organisatie voor gehandicaptenzorg hebben we in alle huizen gevraagd hoe het zat met cultuur, structuur en opleiding. Dat hebben we gescoord. En vervolgens een programma geschreven waar de organisatie echt mee verder kan.’
De manier waarop de Inspectie toezicht uitoefent, is in de loop der jaren veranderd.
De Leede: ‘De manier waarop de Inspectie toezicht uitoefent, is in de loop der jaren veranderd. Eerst wilden ze met eigen ogen zien dat je het goed doet. Nu vindt ze het belangrijk dat je zélf ziet wat er beter kan, en daar ook systematisch aan werkt. Dat je kunt aantonen dat je je ambities vertaald hebt in normen, dat je daar in de hele organisatie geregeld over in gesprek bent, en dat je daadwerkelijk verbetert. Dat moet je in processen vastleggen.’ Tomson: ‘Bij de organisatie voor ouderenzorg zijn we gaan werken met trendrapportages waarin je de voortgang van de interventies kunt zien. Daarmee kunnen professionals op verschillende niveaus in de organisatie spreken over doelen, zoals volledigheid van dossiers of de balans van inzet van personeel. En natuurlijk is het daarmee niet klaar. Het gaat erom dat je zelf kunt volgen en kunt laten zien dat je de juiste beweging hebt ingezet.’
Beide zorgorganisaties voldeden met hulp van P5COM binnen de gestelde tijd weer keurig aan de eisen én zijn overtuigend op de goede weg. De interim-bestuurder van de organisatie voor ouderenzorg kijkt positief terug op het traject. ‘Mijn voorganger heeft P5COM erbij gehaald. Zij zocht mensen die hielpen om prioriteiten te stellen, sturing te geven én om te helpen monitoren. Dat heeft P5COM gewoon goed gedaan. Ze hielden overzicht, zochten de verbinding en joegen aan. In huis zijn thema’s echt gaan leven. We zijn op de goede weg, maar we zijn er nog niet. Inmiddels heeft P5COM zichzelf overbodig gemaakt. Wij zitten elke week, elke twee weken met elkaar om te kijken: wat gaat er goed en waar is aandacht nodig? De Inspectie heeft deze beweging gezien en herkend. Het laatste rapport is heel positief, een compliment aan de teams. Er is hard en goed samengewerkt!’
Project Director
Managing Partner
