Ieder mens heeft recht op een menswaardig leven. Dat is de belangrijkste drijfveer in de carrière van Margret Overdijk in de GGZ, én de reden dat ze nooit is weggelopen voor een uitdaging. Ook niet als directeur bedrijfsvoering. ‘Een goede bedrijfsvoering is er in mijn ogen vooral om dingen wél mogelijk te maken.’
De GGZ is in de kern een behoorlijke conservatieve sector, volgens Overdijk. ‘Dat was al zo toen ik begon met werken op een ouderwetse vrouwenafdeling. Ik herinner me nog goed de grote slaapzalen, met allemaal bedden met een kastje ernaast. Ik mocht daar de medicatie rondbrengen. En de regel was: pillen neem je in met een hap yoghurt. Maar er waren natuurlijk ook cliënten met fysieke beperkingen. Eén mevrouw kon bijna niet meer slikken. Stond ik daar, pillen fijn te malen tussen twee lepels, en die mevrouw yoghurt te voeren. Ze stikte er bijna in, het was vreselijk. Maar al mijn collega’s deden het ook altijd zo, elke dag weer, en dat was nu eenmaal hoe het was. Pas toen ik, met de frisse blik van de nieuweling, zei dat dat toch eigenlijk niet kon, zagen zij het ook.’
Die frisse blik is volgens Overdijk nu nog net zo hard nodig. ‘Er is in de afgelopen veertig jaar al van alles verbeterd in de GGZ. En ik vind het een voorrecht dat ik erbij mocht zijn, maar we kunnen nog niet op onze lauweren rusten. De wereld verandert, en er komt altijd een nieuwe uitdaging. Daarom moet je zorgen dat teams adaptief blijven. Dan helpt het soms ook om iets te veranderen om het veranderen, of om een discussie aan te zwengelen over iets dat nog geen probleem is. Anders roest je vast, terwijl de wereld om je heen echt wel verder verandert. En ik weet zeker dat er nu ook mensen rondlopen, die om zich heen kijken en denken: waarom doen we dit eigenlijk zo? Dit kan toch allemaal veel handiger? Díé mensen moeten we vinden. Want bij hen zitten de inspirerende ideeën die nodig zijn om de toekomst aan te kunnen.’
Zelf richtte Overdijk zich tijdens haar carrière steeds meer op de bedrijfsvoering, ook juist omdat ze zag hoe cruciaal die is om adaptief te blijven. ‘Je bedrijfsvoering is de grote onderlegger onder je kwaliteit van zorg, en de organisatieontwikkeling die daarbij hoort. Mensen denken vaak over bedrijfsvoering als iets restrictiefs, dat er van alles niet kan omdat het geld er niet is. Maar een goede bedrijfsvoering is er in mijn ogen vooral om dingen wél mogelijk te maken. Soms focussen organisaties zo erg op de financiën, dat de mensen bijna buiten beeld raken. Terwijl ik vind: als iets een goed idee is, als de zorg er beter van wordt, dan moet je als directeur of manager bedrijfsvoering zorgen dat het kan. En als iets écht te duur is, moeten we processen zó inrichten dat het alsnog kan. En eigenlijk lukt dat bijna altijd wel.’
Cruciaal bij iedere verandering zijn volgens Overdijk de mensen in het primaire proces. ‘Als zij niets veranderen, verandert er niets wezenlijks. Een inspiring performance draait om twee dingen: het resultaat én de weg ernaartoe. Als die tweede niet inspirerend is voor de mensen die het echte werk doen, kun je het eerste ook vergeten. Je moet mensen mee kunnen nemen.’
‘Dat lukt het beste met een goed verhaal. Een hoger doel, om met elkaar aan te werken. Het is mij altijd gelukt om vergezichten te schetsen waarvan mensen zeiden: gááf, dat gaan we doen. Dat komt denk ik doordat ik gelukkig het vermogen heb om me te verheugen. Bijvoorbeeld op waar we over vijf jaar staan. Dat is ook een kwestie van in lange lijnen denken. Daar zit denk ik mijn grootste toegevoegde waarde bij veranderingen. Hoe we aan de eindstreep komen, weet ik aan het begin van een project ook vaak niet. Maar ik kan het resultaat en de complexiteit wél overzien. Dat helpt om groots te denken, de blik vooruit te werpen. En daarmee kun je anderen weer op sleeptouw nemen. Of, leuker gezegd: inspireren.’
‘Samen moed houden. Dat is misschien nog wel belangrijker dan moed hebben om te beginnen.’
Overdijks eerste grote veranderproject was het terugdringen van drang en dwang bij een GGZ-aanbieder. ‘En natuurlijk op de afdeling met de meeste en ernstigste incidenten. Voor de medewerkers was het volstrekt logisch om in reactie op die incidenten drang en dwang te gebruiken. We konden daar ook maar moeilijk over in gesprek, omdat het raakte aan hun veiligheid. Tót ik na een zeer ernstig incident een collega hoorde verzuchten: hadden we niet iets kunnen doen om dit te voorkomen? Dat was voor mij de trigger om over preventie na te gaan denken. En dat bleek een invalshoek die wél inspireerde, omdat hij aansloot bij de belangen van de medewerkers. We hebben na verloop van tijd het aantal incidenten fors weten terug te dringen, en daardoor ook de inzet van drang en dwang.’
‘Dat vroeg wel veel van mensen. Een andere manier van kijken naar gedrag, een andere manier van werken. Daar heb ik voor het eerst gemerkt hoe belangrijk het is om vol te houden, als het tegenzit. Want ja, soms zijn er wél nog steeds incidenten, en soms ook best veel, en dan lijkt het al gauw of alle moeite zinloos is. Dan moet je als leider je rug recht houden. Niet op een strakke, maar juist op een inspirerende manier. Dat kan volgens mij dus alleen als je een inspirerend verhaal hebt, en een helder doel op de langere termijn. Dan kun je samen moed houden. Dat is misschien nog wel belangrijker dan moed hebben om te beginnen.’
En het is vaak ook gewoon veel leuker om te werken aan een groter doel, volgens Overdijk. Maar begin bij haar niet over de stip op de horizon. ‘Nee, dat vind ik zulke kul. Het enige wat er gebeurt als je naar de horizon toeloopt, is dat-ie opschuift. Ja, dan blijf je bezig. Ik heb het liever over een berg die je oploopt. Dat doe je stap voor stap, maar het doel is wel de top, ook al kun je die niet zien. De ene stap is makkelijker dan de andere, en als iemand het even lastig heeft, sleep je elkaar erdoorheen. Elke stap is een doel op zich, en gaandeweg komt je einddoel steeds meer in zicht. Hoe concreter je uitdaging of je doel is, hoe beter – dan heb je immers een serieus, tastbaar iets om te bereiken. En je realiseert je veel makkelijker dat je met iets belangrijks bezig bent. Voor je collega’s én je cliënten.’
