Vraag Micha van Akkeren naar zijn visie op inspiring performance, en het antwoord is helder: bepaal de richting, en houd die vást. Dat bracht hij op verschillende plekken in praktijk. Nu als bestuurder van ’s Heeren Loo, de grootste aanbieder van gehandicaptenzorg in Nederland. Daar gebruikt hij bovendien de kracht van het midden en de impliciete en expliciete kennis die in de organisatie aanwezig is.
Van Akkeren heeft in zijn loopbaan in verschillende sectoren gewerkt, van waterschap tot VVT-organisatie en nu als lid van de raad van bestuur van ’s Heeren Loo. Het bijzondere is: dat was allemaal geen vooropgezet plan. Van Akkeren, met een twinkeling in zijn ogen: ‘Ik zie het meer als een soort nomadenbestaan. Vanuit nieuwsgierigheid en de wil om iets wezenlijks bij te dragen aan de sectoren waarin ik werk, zet ik stappen.’
Die aanpak is tekenend voor zijn bestuursstijl. ‘Vroeger gingen veel bestuurders uit van het idee: wij stellen een doel, en wij bepalen hoe we daar komen. Maar dat idee wordt in deze veranderende wereld steeds naïever, je kúnt helemaal niet meer vooraf bepalen waar je precies uitkomt. Wat je wél weet, is welke kant je op wilt. Je zorgt dat elke stap logisch op de andere volgt, en onderweg stel je bij. Dat is dus wat ik graag doe.’
Bij ’s Heeren Loo draait die richting om de drie beloften. Van Akkeren: ‘Dat zijn goed leven, mooi werk en een duurzaam gezonde organisatie. Dáár werken we aan met zijn allen.’ Het middenmanagement speelt daarbij een cruciale rol. ‘Kijk, wij zijn een organisatie van 17.000 medewerkers en zestien regio’s. Daar kun je niet altijd generiek van bovenaf voor bepalen wat het juiste is. Daarom ben ik voor het middle-up-down model. Dat betekent onder meer dat het middenmanagement de spil vormt in kenniscreatie en -circulatie. Dat komt er bij ons op neer dat je kennis en ervaring van de regio’s voortdurend gebruikt, en inzet bij veranderingen.’
En dus ook bij de strategische keuzes die de organisatie maakt. ‘Er komen enorm uitdagende tijden op ons af. We moeten veel scherper en bewuster bepalen waar we wel en niet van zijn, en dáár onze keuzes op baseren. Elke regiodirecteur kijkt, binnen landelijk gestelde kaders, met de managers en medewerkers zelf: wat is onze context, hoe ziet de demografie eruit, welke aanbieders zijn er nog meer, wat kunnen we verwachten? Op basis daarvan brengen de regio’s de strategische opties en de keuzes voor de toekomst in kaart.’
P5COM helpt de organisatie bij het optimaliseren van onderdelen van dat aanbod, bijvoorbeeld van de ambulante diensten. Van Akkeren kende de consultants al van zijn eerdere werk bij VVT-organisatie Beweging 3.0. ‘Zij zijn meesters in het terugdringen van complexiteit, ze zijn in staat om problemen weer hanteerbaar te maken. Kundige verbeteraars, die investeren in de relatie en die verantwoordelijkheid nemen voor het resultaat.’ Hij wil maar zeggen: ze hebben een lange adem, en gaan door totdat het goed is.
Dat laatste sluit precies aan bij de kern van bestuurlijk leiderschap, namelijk volharding. ‘Ik zie op zoveel plekken dat een nieuwe bestuurder ook meteen een nieuwe strategie betekent. Dan gaan we naar links, dan naar rechts. Terwijl: zorg eerst nou eens dat iets uitgevoerd wordt. Dat zie ik ook in de landelijke politiek. De kunst is juist dat je de richting niet verandert. De beloften van ’s Heeren Loo zijn er al sinds 2018 en ze zijn geweldig, eenvoudig, duidelijk en precies volgens onze bedoeling. Het is onze taak als bestuurders om te zorgen dat we die kant ook echt opgaan.’
De liefde voor volharding komt misschien door zijn noordelijke roots. ‘Ik heb in Bedum en de stad Groningen gewoond. En eerlijk gezegd was ik niet zo bewust Groninger. Totdat ik met schrijver Frank Westerman een bustour door de provincie maakte. Frank vertelde over het landschap, de graanrepubliek en Sicco Mansholt. Fantastische man: hij was bijvoorbeeld verzetsstrijder, bouwde een schip waarmee hij de wereld overvoer, was actief in de voorloper van wat nu de Europese Commissie is, én hij was de man die kon zeggen: dit en dit heb ik fout gedaan. Het maakte me een trotse Groninger, de mentaliteit van lef, zeggen waar het op staat en volhouden past me enorm. Het gaat erom dat je niet opgeeft en wél luistert.’
‘Onderschat niet hoeveel wijsheid er in een organisatie zit.’
Dat luisteren doet Van Akkeren oprecht. ‘Onderschat niet hoeveel wijsheid er in een organisatie zit. Onlangs hadden we een strategiedag over digitalisering. Wat zou je vroeger doen? Iets met een zaal en een podium en vooral veel vertellen. Eerst wij van het bestuur en dan misschien een hoogleraar en een andere expert. Wij hebben nu niks verteld, maar vooral gevraagd. Wat doe je nu al met AI bijvoorbeeld? En wat heb jij nodig om positieve impact te kunnen maken op onze kernwaarden? Hoe denk je dat technologie daarbij kan helpen? De rijkdom die dan bovenkomt is fantástisch! Er was bijvoorbeeld een medewerker die zelf al een AI-agent had gebouwd voor eenvoudige mailtjes, er waren mensen bezig met tooltjes voor roosteren en sommigen waren aan de slag met spraakgericht rapporteren. Natuurlijk denk ik dan wel even: oei, wil ik dat allemaal weten, hoe zit het met de AVG bijvoorbeeld? Maar het mooiste is: we wéten wat er in huis nodig is en gebeurt, en we hebben de mensen met kennis en kunde geïdentificeerd. Nu kunnen we hun enthousiasme gebruiken om onze organisatie gericht weer een stap verder te brengen in onze reis.’
