Meer capaciteit voor de zorg, én meer werkplezier voor de medewerkers. Met dat doel startte een organisatie in de RIBW samen met P5COM een project. Het lukte. De directeur Zorg: ‘We hebben een mooie basis voor de toekomst gelegd.’
Ambulante dienstverlening in de RIBW is een lastige tak van sport. Het brengt veel administratieve rompslomp voor medewerkers met zich mee, en staat eigenlijk overal financieel onder druk. Dat ervoer ook een aanbieder van RIBW in het midden van het land. De directeur Zorg: ‘Medewerkers zijn elke dag keihard aan de slag, en tegelijkertijd is het moeilijk om duurzaam kostendekkend te zijn.’
Hoe kunnen we hier lucht in creëren? Zodat er meer tijd is voor cliënten, en de medewerkers nu én in de toekomst met plezier naar hun werk gaan? Met die vraag benaderde de organisatie P5COM. Erik van Tulder, Managing Consultant bij P5COM: ‘We voerden een quick scan uit. Daaruit bleek waar de schoen wrong. De organisatie stuurde op een bruto norm op jaarbasis. Je moest 70 procent van al je dagen productief zijn. Die norm is zo hoog, dat het verdraaid lastig is om hem te halen. Bovendien kun je er niet op sturen. Je bent immers ook wel eens op vakantie of ziek. Die dagen kun je helemaal niet productief zijn.’ Dus adviseerde P5COM om het anders te doen. Van Tulder: ‘Met een weektarget gebaseerd op de uren die mensen daadwerkelijk kunnen werken. Dan zit je veel korter op de bal én dan gaat het gesprek echt ergens over.’
Samen met P5COM ging de organisatie aan de slag. Alle teams doorliepen een traject van twaalf weken. In dat traject keken Van Tulder en P5COM-consultant Willemijn Kueter eerst een dag hoe het team werkte, en gaven ze een workshop over de achtergrond van de productiviteitsdoelen en de registratie. Van Tulder: ‘Daarna gingen we samen aan de slag, vanuit nieuwgierigheid naar het verhaal achter de cijfers.’
Medewerkers wisten niet wat ze wel en niet konden registreren. Er was wel een handboek, maar dat was ingewikkeld en bijna niemand wist dat het bestond.
Dat verhaal bleek voornamelijk te gaan over registratie. Kueter: ‘Medewerkers wisten niet wat ze wel en niet konden registreren. Er was wel een handboek, maar dat was ingewikkeld en bijna niemand wist dat het bestond. Daarnaast durfden medewerkers niet alle tijd te schrijven, omdat ze bang waren dat de uren voor de cliënt dan te snel op waren. Ze zaten dus eigenlijk vrijwilligerswerk te doen. En ten slotte zit registreren ook niet per se in de natuur van zorgmensen. Je kiest niet voor de zorg om lijstjes in te vullen.’
Tegen het einde kwamen er teams met de vraag: en wanneer zijn wij nu aan de beurt?
Van Tulder: ‘De volgende stap was medewerkers helpen om het anders te doen. Zo hebben we een caseloadtool gebouwd die kijkt naar het aantal cliënten, de zorgzwaarte en woonplaats. Daarmee hebben teams veel meer controle, ze kunnen zelf de werkverdeling eerlijk en slim regelen.’ Ook herschreven Kueter en Van Tulder het handboek, zodat medewerkers er ook echt iets mee konden. Én ze hielpen de medewerkers twaalf weken lang in de praktijk. Medewerkers werden steeds enthousiaster over het project. De directeur Zorg: ‘Tegen het einde kwamen er teams met de vraag: en wanneer zijn wij nu aan de beurt?’
Eerlijk gezegd was ik vooraf terughoudend. Medewerkers hebben toch een beetje weerstand tegen een begrip als registratie. En een woord als productiviteit geeft wat stress.
Een van de managers die meedeed aan het traject: ‘Eerlijk gezegd was ik vooraf terughoudend. Medewerkers hebben toch een beetje weerstand tegen een begrip als registratie. En een woord als productiviteit geeft wat stress. Ik kom zelf van de werkvloer en ik begrijp dat wel. We hadden al eerder zo’n soort traject gedaan, met onvoldoende uitleg over de achtergrond, en dat pakte niet goed uit. Dat had kwaad bloed gezet.’
Bovendien was hun aanpak heel positief. Niet: je doet dit en dit verkeerd. Maar: hoe kan ik je helpen om dit anders te doen?
De samenwerking met P5COM ervoer deze manager als anders. ‘Het begon er al mee dat Erik en Willemijn de andere kant belichten: alles eruit snijden wat niet productief kán zijn: verzuim, vakantie, reistijd. En vervolgens kijken: áls ik werk, waar besteed ik dan mijn tijd aan? Bovendien was hun aanpak heel positief. Niet: je doet dit en dit verkeerd. Maar: hoe kan ik je helpen om dit anders te doen? De teamleden werden uit de wind gehouden. Liepen medewerkers tegen iets aan? Dan pakten Erik en Willemijn dat in samenwerking met de interne projectmedewerkers op. Vaak deden ze dat ook samen met een stafafdeling, zodat het meteen voor de hele organisatie opgelost kon worden. Met die verbinding legden ze een heel stevige basis.’
De directeur Zorg: ‘Wat hielp, is dat tijdens het traject de urgentie steeds groter werd. Veel oude contracten staan onder water. Ons organisatiedeel Wonen was altijd de financiële boei waar onze ambulante dienstverlening zich aan vast kon houden. Dat is in de toekomst niet meer zo. Dus als we onze contracten willen houden, dan moeten we zorgen dat ze rendabel worden. Dat voelen teams ook.’
Martin Mauritz was als Project Director bij P5COM eindverantwoordelijk voor het project. ‘Het grote verschil met vroeger is, dat teams nu zelf meer invloed hebben. Er is een uitlegbare norm, meer transparantie en een duidelijk dashboard.’
Dat herkent de manager: ‘Vroeger kreeg je achteraf te horen: jullie komen zoveel te kort. Maar daar kun je als team niks mee en het maakt je onzeker over de continuïteit van je werk. Nu kunnen teams het zelf oppakken. En ik kan daar als manager bij helpen. We hebben bijvoorbeeld een medewerker die veel doet aan onderzoek en teamontwikkeling. Zij haalt daardoor haar norm niet. We hebben er met het hele team over gesproken. Medewerkers vonden dat deze collega het beste was in onderzoek en ontwikkeling. Ze stelden daarom zelf voor om dan voor hen allemaal de norm iets te verhogen, zodat de norm voor die collega iets omlaag kon. Dat is wat je wilt.’
De gemiddelde productiviteit is gestegen van 48 naar 62 procent.
Het resultaat van het traject mag er zijn. Van Tulder: ‘De gemiddelde productiviteit is gestegen van 48 naar 62 procent.’ Kueter: ‘Én de resultaten zijn duurzaam. De eerste teams zijn nu ruim een jaar geleden gestart, de laatste teams lopen nog. En we zien bij geen van de teams teruggang. Wat daaraan bijgedragen heeft, is dat we twee projectmedewerkers vanuit de organisatie betrokken hebben. Zij zorgen voor de borging. Van Tulder: ‘Alle know-how is er nog als wij weg zijn.’
De directeur Zorg: ‘Het is een enorm succesvol project. Financieel hebben we de doelen ruim overtroffen. Maar dat is niet eens het belangrijkste. Ik zie dat er bewustwording is. Een woord als productiviteit was vroeger vloeken in de kerk, nu helemaal niet meer. Ik zie ook dat de stille krachten door dit traject meer zichtbaar zijn geworden. Het zijn altijd de mensen die het meeste lawaai maken, die op de voorgrond staan. Nu zagen we precies hoe het werk nu éigenlijk verdeeld is. Dat is fair.’ Ook de organisatie zelf is enthousiast. Zij waardeert het traject gemiddeld met een ruime 8.
De directeur Zorg: ‘Uiteindelijk gaat het erom dat we ook in de toekomst zorg kunnen blijven leveren. Dat is toch onze maatschappelijke taak. Dat kan nu. Ik kan ook weer verder vooruitkijken. Sommige contracten kunnen op dit moment niet uit. Onze onderhandelingspositie is veel sterker als we kunnen onderbouwen dat dit niet aan ons ligt. Bovendien kunnen we meer eisen stellen over de manier waarop wij willen rapporteren. We hebben veel contracten met gemeenten, en ze zijn allemaal zó verschillend in hoe ze het hebben willen. Mijn toekomstfantasie is dat we zo’n sterke speler zijn dat we tegen gemeenten kunnen zeggen: “Dit zijn onze kpi’s en dit is hoe we registreren.” Dat levert niet alleen meer op, het scheelt ook enorm in de administratie voor onze medewerkers. Die tijd kunnen ze weer gebruiken voor onze cliënten.’
Project Director
Project Director
