Invloed hebben op het rooster is een belangrijke voorwaarde voor werkplezier in de zorg. En daarmee om medewerkers te binden en te boeien. Alleen: hoe regel je dat zó dat het ook goed is voor cliënten en de organisatie als geheel? Het lukte Koraal door samen met P5COM aan de slag te gaan met capaciteitsmanagement.
Bij ons werden de roosters centraal gemaakt. We hebben een uitstekend roosterbureau, maar we vonden het belangrijk dat medewerkers meer invloed op hun roosters kregen.
‘Ik geloof enorm in de zelfstandigheid van medewerkers’, vertelt Marieke van Meerten, directeur bij Koraal. ‘Thuis nemen medewerkers elke dag tientallen beslissingen. Dat kunnen ze ook prima op hun werk, maar daar wordt van alles bepaald door regels en processen. En dat gaat ten koste van het plezier. Vandaar dat we zo’n twee jaar geleden hebben gekeken hoe we de regelruimte konden vergroten. Dat was in het roosterproces. Bij ons werden de roosters centraal gemaakt. We hebben een uitstekend roosterbureau, maar we vonden het belangrijk dat medewerkers meer invloed op hun roosters kregen. Als je graag een avonddienst wilt draaien, omdat dit voor thuis even beter uitkomt, en het past voor de rest van het team, dan moet het kunnen. Dat heeft zo veel voordelen. Je bent beter in evenwicht, hebt meer plezier in je werk, en je kunt er daardoor ook weer beter zijn voor cliënten.’
We zijn begonnen met een organisatiescan. Daarin zagen we dat de balans wat overhelde naar de organisatie. Medewerkers ervoeren bijvoorbeeld best vaak druk. Bovendien zagen we dat het roosteren verschillend georganiseerd was in de verschillende regio’s.
Koraal vroeg P5COM om hiermee te helpen. Managing Consultant Marcel Kwaijtaal: ‘Samen zijn we aan de slag gegaan met capaciteitsmanagement. Daarbij zorg je ervoor dat er balans is tussen drie belangen: dat van de cliënt, dat van de medewerker en dat van de organisatie. De cliënt wil dat er voldoende fijne begeleiders zijn, medewerkers willen invloed en voorspelbaarheid, en de organisatie wil dat de kwaliteit en het huishoudboekje op orde zijn.’
‘We zijn begonnen met een organisatiescan. Daarin zagen we dat de balans wat overhelde naar de organisatie. Medewerkers ervoeren bijvoorbeeld best vaak druk. Bovendien zagen we dat het roosteren verschillend georganiseerd was in de verschillende regio’s. Dat zorgde voor ongelijkheid in regelruimte, en maakt het lastiger om bijvoorbeeld nieuwe processen of systemen te implementeren.’
We hebben een inzetberekenaar ontwikkeld, waarmee roosteraars precies zien hoeveel inzet er nodig is én vergoed wordt.
De eerste stap was daarom om organisatiebrede afspraken te maken in een roosterhandboek. Kwaijtaal: ‘Daarin vind je bijvoorbeeld afspraken over wanneer de roosters gepubliceerd worden en hoe verlof geregeld is. Zo is de basis voor iedereen helder en op orde. De invloed van medewerkers hebben we verwerkt in het roosterproces. Dat komt er eenvoudig gezegd op neer dat elk team een eigen roosteraar heeft, die ondersteund wordt door een adviseur vanuit het centrale roosterbureau. We hebben een inzetberekenaar ontwikkeld, waarmee roosteraars precies zien hoeveel inzet er nodig is én vergoed wordt. Koraal zorgt voor rust met een basisrooster, en daar kunnen medewerkers eens in de zoveel tijd gezamenlijk wijzigingen in voorstellen via een periodiek rooster.’
Met ondersteuning van P5COM bracht Koraal de nieuwe manier van werken vervolgens team voor team in de praktijk.
Denise Frijns begeleidde dit proces vanuit het roosterbureau. Ze werkt al jaren in de gehandicaptensector. ‘Ik heb zo’n beetje alle varianten van roosteren gezien. Van roosters maken op een kladje met potlood en een gummetje tot totaalroosters. Ze hadden gemeen dat het best lastig was om te sturen op cijfers. Je had wel een begroting, maar die was niet altijd actueel. Cliënten komen en gaan, pakketten veranderen. Je stuurt eigenlijk meer op historische gegevens dan op de realiteit.’
‘Ik heb altijd de vraag gehad: hoe kunnen we dit nou beter doen? Voor medewerkers, cliënten en de organisatie? Daarom vond ik het ontzettend leuk om met dit traject te starten. Ook heel uitdagend trouwens. Ik merkte aan collega’s dat ze wel zoiets hadden van: O nee, niet wéér iets nieuws. Maar gaandeweg werd iedereen enthousiaster.’
Van Meerten: ‘We namen de regiodirecteuren elke twee weken in elke stap mee, en zeiden: jongens dit gaan we doen. Hebben we daar jullie akkoord op? We zagen dat mensen steeds positiever werden. Het onderwerp kwam overal op de agenda.’
Frijns: ‘Wat daarbij hielp, is de begeleiding van P5COM. Die was gewoon fijn en constructief. Samen konden we heel veel aan. Elke week hadden wij afspraken in de zogenoemde gouden driehoek: met een teamroosteraar, adviseur en teamleider. Steeds keken we samen: welke knelpunten zijn er bij de uitvoering, en welke aanpassingen zijn er nodig? ‘
De positieve samenwerking herkent Van Meerten. ‘Ik zat elke vrijdag met Vahag Avakian, de Project Director vanuit P5COM om de tafel. Dat waren stevige gesprekken, waarin we elkaar echt scherp hielden. En waarin we eerlijk konden zijn. Ik heb dit echt met vreugde gedaan.’
Dit systeem is duidelijker. Stel: er komt een cliënt met meerzorg bij een woning. Vroeger gaf dat soms een soort onrust: dat kunnen we er niet bijhebben, het is al zo druk. Nu kunnen we meteen laten zien hoeveel extra uren erbij komen. En dat het misschien zelfs wel gemakkelijker wordt.
Inmiddels zijn alle teams aan de slag met de nieuwe manier van roosteren. En de reacties zijn positief. Van Meerten: ‘Teams hebben nu het beste sturingsinstrument dat ze ooit gehad hebben. Ze kunnen zelf zeggen: als we over drie weken op teamuitje willen, dan beginnen we nu vast met uren sparen, en dan komt het goed.’
Frijns: ‘Dit systeem is duidelijker. Stel: er komt een cliënt met meerzorg bij een woning. Vroeger gaf dat soms een soort onrust: dat kunnen we er niet bijhebben, het is al zo druk. Nu kunnen we meteen laten zien hoeveel extra uren erbij komen. En dat het misschien zelfs wel gemakkelijker wordt.’
‘Bovendien is het prettiger en eerlijker. We hebben een roosterhandboek, maar dat hoeven we eigenlijk nauwelijks te gebruiken. Ik merk dat teams eerder met elkaar in gesprek gaan. Een teamroosteraar geeft dan aan: Jongens, we zien dat in het basisrooster het belang van de cliënt ondergesneeuwd dreigt te raken. Hoe gaan we dat met zijn allen oplossen? Je krijgt dan een mooier gesprek dan wanneer iedereen alleen maar probeert haar of zijn eigen voorkeuren erdoor te drukken. Ook de mensen met een iets minder grote mond worden gehoord. Je verdeelt samen de lusten en de lasten, en krijgt een gedeelde verantwoordelijkheid. Dat is positief voor de sfeer in teams.’
Van Meerten: ‘Dit is het ideaalplaatje. De realiteit is soms ook anders. Bijvoorbeeld door de krapte op de arbeidsmarkt. Daar kan het wringen: ik geloof heilig in regelruimte, maar het is niet altijd gemakkelijk om waar te maken. Juist daarom is het belangrijk dat we hier aandacht voor houden. Dat we ons steeds afvragen: gebruiken we dit instrument nog volgens de bedoeling? Namelijk om te zorgen dat medewerkers echt ruimte ervaren?’
‘Ik krijg van directeuren terug: wat goed dat je dit blijft monitoren. Soms hebben ze vragen, of loopt het in een team even niet zo lekker. Geen probleem. Wij hebben vanuit het roosterbureau heel goede mensen, die hen kunnen helpen.’
Uiteindelijk is een traject als dit alleen succesvol als je er nog jarenlang de vruchten van kan plukken. Dat doe je niet door aan het einde van het traject pas te borgen, maar van het begin af aan.
Vahag Avakian: ‘Uiteindelijk is een traject als dit alleen succesvol als je er nog jarenlang de vruchten van kan plukken. Dat doe je niet door aan het einde van het traject pas te borgen, maar van het begin af aan. In dit geval: door team voor team te implementeren, door te enthousiasmeren, en continu kennis en vaardigheden over te dragen. Zo is de verandering echt ván de organisatie geworden.’
Van Meerten: ‘Voor mij is dit hele traject als een boom die we geplant hebben, met de wortels stevig in onze organisatie. Die waait niet meer om. We blijven monitoren, en blijven met elkaar in gesprek gaan. HR en de directeuren haken daarbij aan. Twee keer per jaar past Planning en Control de systematiek weer aan. Zo maken we de cirkel rond, en blijft het leven.
Frijns: ‘Dat doorontwikkelen en verfijnen is voor mij echt de kers op de taart, hoe beter je dit doet – hoe beter het is voor medewerkers, cliënten én teams. Dat is geweldig.’
