Hoe houd je als thuiszorgorganisatie de bedrijfsvoering op orde, zónder dat dat ten koste gaat van cliënten en medewerkers? Die vraag krijgen we bij P5COM steeds vaker. Logisch, want de behoefte aan thuiszorg groeit, terwijl het steeds lastiger wordt om medewerkers te werven en te behouden. Daarom helpen wij organisaties hun zorg anders te organiseren. En onze kennis daarover delen we graag. In een serie van vijf artikelen, met in deze derde aflevering: de teamsamenstelling.
Het vorige artikel uit deze reeks lees je hier: Rendabeler thuiszorg 2: ondersteuning weer centraler regelen
In de thuiszorg hebben veel teams meer werk dan ze aankunnen. En bovendien zijn er ín die teams vaak mensen die werk doen waarvoor ze overgekwalificeerd zijn. Om de juiste zorg te bieden tegen verantwoorde kosten, is het zaak om de best mogelijke mix te vinden tussen het aantal fte’s, het aantal cliënten per team, en de rollen en verhoudingen van verschillende functieniveaus.
Een goede vuistregel is om per team uit te gaan van gemiddeld 70 cliënten, en niet meer dan 110. Veel preciezer is daar niet iets over te zeggen, zolang het niet over specifieke teams gaat – en we bijvoorbeeld niet helder hebben of een team in de stad of in het buitengebied opereert. Uiteindelijk draait het immers om het totaal aan zorguren en het type zorg dat een team levert.
De verhoudingen tussen verschillende functiegroepen (en hun precieze rollen) hangen af van de zorgvraag, en vooral van de visie op zorg van de organisatie. Wie alleen hoogcomplexe zorg wil leveren, komt tot andere verhoudingen dan wie alle voorkomende zorgvragen wil beantwoorden.
Uiteindelijk zorgt de juiste omvang ervoor dat routes beter gepland kunnen worden en het roosterproces ontlast wordt.
Zijn teams te klein, dan drukken de indirecte kosten te zwaar. Of er nou voor acht of twaalf collega’s een rooster moet komen, maakt qua investering immers weinig uit. Maar worden teams te groot? Dan wordt de kans op praktische problemen in overleggen, afstemming en groepsdynamiek ook groter. Om nog maar te zwijgen van de onwenselijkheid van een te groot aantal gezichten per cliënt. Daar moet dus ook een evenwicht gevonden worden. Uiteindelijk zorgt de juiste omvang ervoor dat routes beter gepland kunnen worden en het roosterproces ontlast wordt. Het zorgt voor ruimte voor cliënten, rust bij medewerkers, en een basis om efficiënter te organiseren.
Het vertalen van de zorgvraag naar een ideale formatie kan niet zonder een rekenkundige exercitie. Dat betekent dus ook dat de tooling daarvoor op orde moet zijn. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn, maar het vraagt wél om een helder inzicht in de zorgvraag enerzijds en de investering in uren anderzijds.
Het zijn de teams die als eerste merken dat de zorgvraag verandert, of dat nieuwe afspraken onverwachte gevolgen hebben.
Bovendien moet de vertaalslag ook voor teams inzichtelijk en begrijpelijk zijn. Te vaak zien we in de praktijk dat er sprake is van een black box die beheerd wordt door HR of Finance. Dat is niet goed voor het draagvlak voor veranderingen in de teams, en het zorgt er bovendien voor dat teams nauwelijks weten welke signalen van belang zijn om door te geven aan het management. Uiteindelijk zijn het de teams die als eerste merken dat de zorgvraag verandert, of dat nieuwe afspraken onverwachte gevolgen hebben.
Het cliëntenbestand van een gemiddelde thuiszorgorganisatie ververst iedere anderhalf tot twee jaar. Dat betekent direct dat het bepalen van de juiste teamsamenstelling ook een terugkerend iets moet zijn.
In de praktijk is er regelmatig onvoldoende sprake van een dialoog tussen teams en ondersteunende diensten. Dan sturen die laatste bijvoorbeeld alleen een mail rond met de uitkomsten van hun rekenwerk. Of is er zelfs geen sprake van rekenwerk, en gaat men gewoon uit van het budget van vorig jaar. Terwijl het juist cruciaal is om op basis van actuele cijfers en feiten keuzes te maken, liefst in gezamenlijkheid met teams, managers en ondersteunende diensten. Want alleen dan is het mogelijk om de rekenkundige vertaling aan te passen aan de logica van de praktijk. Hoe ga je bijvoorbeeld om met de schaarse capaciteit van wijkverpleegkundigen? De visie is vaak dat er alleen nog medewerkers van niveau 3 of hoger aangesteld worden – terwijl er op de werkvloer tegenwoordig weer meer behoefte is aan mensen op niveau 2. Dat vergroot de deelpopulatie van de arbeidsmarkt waaruit je vist. En bovendien lukt het zo om meer mensen werk op hun eigen niveau te laten doen.
Het cliëntenbestand van een gemiddelde thuiszorgorganisatie ververst iedere anderhalf tot twee jaar. Dat betekent direct dat het bepalen van de juiste teamsamenstelling ook een terugkerend iets moet zijn. Toch komen wij geregeld organisaties tegen waarin vooraf weliswaar goed is nagedacht over de uitgangspunten, maar de situatie niet meer up-to-date is. De boel is versloft – en om dat weer recht te breien, zijn vaak forse ingrepen nodig.
Een heldere ritmiek zorgt voor een continue verbeterloop, doordat er geregeld evaluatiemomenten zijn waarop bijgestuurd kan worden. Het loont in onze ervaring de moeite om ieder kwartaal de teamsamenstelling tegen het licht te houden van het cliëntenbestand. Dat betekent níet dat we aanraden om ieder kwartaal de boel fors te reorganiseren. Maar het geeft wél tijdig inzicht in ontwikkelingen in zorgvraag of personeelsbestand.
Voor flexibiliteit geldt immers: hoe dichter bij het team je het organiseert, hoe minder geld het kost – en hoe meer vertrouwde gezichten de cliënt ziet.
… en houd óók oog voor flexibiliteit
Hoe goed de teamsamenstelling ook aansluit bij de vraag, er zal altijd behoefte blijven aan flexibiliteit. Daarbij wordt in de thuiszorg al gauw gedacht aan externe inhuur, of aan de interne flexpool. Flexibiliteit begint echter in het team zelf. Daar moet je als organisatie keuzes voor maken. Benut je het opbouwen van plus- en minuren? Wat spreek je af over het vakantierooster? Hoe benut je de mogelijkheden van de jaarurensystematiek? Ook loont het vaak de moeite om de samenwerking tussen teams te vergroten. Pas daarna is het zinvol om naar de flexpool te kijken, of terug te vallen op externe krachten. Voor flexibiliteit geldt immers: hoe dichter bij het team je het organiseert, hoe minder geld het kost – en hoe meer vertrouwde gezichten de cliënt ziet.
Het volgende artikel uit deze reeks lees je hier: Rendabeler thuiszorg 4: data waar je wat mee kunt, sturen met de blik naar voren
Project Director
