De eerder aangekondigde huurbevriezing lijkt voorlopig van de baan. Maar kunnen woningcorporaties al opgelucht ademhalen? Niet helemaal, zegt Rob Nas, Project Director bij P5COM. Ook zonder huurbevriezing staan de financiële mogelijkheden van corporaties immers nog steeds onder druk. De opgaven blijven groot, de middelen beperkt, en de kosten stijgen maar door. Toch ziet Nas nog ruimte, om de woningvoorraad uit te breiden, én om de bestaande voorraad in stand te houden.
Waar zit die financiële ruimte volgens jou?
‘Aan de kostenkant. Corporaties kunnen daar vaak nog behoorlijk winst boeken. En in mijn ervaring kan dat ook zónder kwaliteitsverlies.’
Uiteindelijk is al je geld immers opgebracht door je huurders. Als corporatie ben je aan je stand verplicht om dat geld op de best mogelijke manier uit te geven.
Om maar met de deur in huis te vallen: hoe dan?
‘Het begint vaak bij slimmere, efficiëntere processen. In veel corporaties zijn onderhoud, renovatie en nieuwbouw nog te veel versnipperd. Met allemaal verschillende adviseurs, aannemers en projectleiders die niet optimaal samenwerken. Dat leidt tot inefficiëntie en onnodig hoge kosten. Dat is lastig voor je huishoudboekje, maar ook gewoon kwalijk. Uiteindelijk is al je geld immers opgebracht door je huurders. Als corporatie ben je aan je stand verplicht om dat geld op de best mogelijke manier uit te geven.’
De crux zit hem in de eerste plaats bij het optimaal inrichten van de samenwerking met je vaste ketenpartners.
Hoe kan dat beter?
‘De crux zit hem in de eerste plaats bij het optimaal inrichten van de samenwerking met je vaste ketenpartners. Door met elkaar vaste afspraken te maken, planningen te delen en doelen af te stemmen, zorg je voor veel meer efficiëntie. Zeker als je afspreekt dat je betaalt voor resultaat en klanttevredenheid, in plaats van uren. Dan hebben alle partners er belang bij dat werk zo goed en snel mogelijk gebeurt.’
Daarmee bespaarde de corporatie tonnen per jaar, en het woongenot van de bewoners verbeterde.
Heb je daar een voorbeeld van?
‘Zeker! Bij een grote corporatie in het westen van het land, zagen we dat het planmatig onderhoud inefficiënt was georganiseerd. Het liep over veel verschillende schijven, en de doorlooptijd was relatief lang. Wij hebben het proces mét de knelpunten integraal en over alle fasen in kaart gebracht. Dat deden we samen met medewerkers van de corporatie, én met de onderhoudspartners. Met een nieuw procesontwerp en een ander besluitvormingstraject wisten we samen de doorlooptijd met bijna 40% te verkorten. Daarmee bespaarde de corporatie tonnen per jaar, en het woongenot van de bewoners verbeterde. Terwijl ze volgens de reguliere planning nog een jaar moesten wachten op het onderhoud.’
In de praktijk blijven organisaties veelal in traditioneel gedrag hangen. Dan stellen ze zich toch op als een reguliere opdrachtgever – en als het spannend wordt, trekken ze de kaart van de hiërarchie.
Waarom gebeurt dat dan nog niet veel vaker?
‘Het is op zich niet ingewikkeld, maar je moet er wel vol voor gaan. In de praktijk wordt er in veel gevallen wel van alles op papier gezet over zulke samenwerkingen, in procesbeschrijvingen en contracten bijvoorbeeld. Maar de implementatie laat vaak nogal te wensen over. Om maar wat noemen: je moet wel zorgen dat je je ook zélf aan die afspraken houdt. Ik zie geregeld corporaties die hun eigen rol in de samenwerking niet goed kunnen invullen. Het vraagt ook echt wel wat, om écht samen te werken als gelijkwaardige partners. Regisserend opdrachtgeverschap bijvoorbeeld: je moet het durven om je te laten ontzorgen. Door zelf de kaders te stellen, en die sámen in te vullen. Je zou zelfs kunnen overwegen om met open boeken te werken. Als je als partners precies van elkaar weet hoe het financieel zit, kun je samen continu verbeteren, én grip op de kosten houden.’
‘In de praktijk blijven organisaties veelal in traditioneel gedrag hangen. Dan stellen ze zich toch op als een reguliere opdrachtgever – en als het spannend wordt, trekken ze de kaart van de hiërarchie. Terwijl ze de randvoorwaarden vaak ook niet eens op orde hebben, en geen betrouwbare planningen voor werkzaamheden kunnen produceren.’
Data slim analyseren én de uitkomsten delen met de werkvloer je ketenpartners helpt bij alles: bij het plannen, bij het voorkomen van verspilling, bij gerichter investeren.
Dat klinkt bijzonder. Hoe kan dat?
‘Als we het specifiek over die planningen hebben, zie ik dat het potentieel van data bij veel corporaties echt nog niet benut wordt. Ze beschikken over enorme hoeveelheden gegevens – over hun bezit, onderhoud, klachten, energieverbruik – maar ontsluiten dat vaak nog onvoldoende. Data slim analyseren én de uitkomsten delen met de werkvloer je ketenpartners helpt bij alles: bij het plannen, bij het voorkomen van verspilling, bij gerichter investeren.’
‘En in zijn algemeenheid geldt: verandering is lastig. Mensen vinden het nu eenmaal prettig om vast te houden aan hun oude manier van werken. Dat merk je al als je als corporatie je interne processen aan wilt passen. En het wordt helemaal zichtbaar als je ook andere samenwerkingsvormen aan wilt gaan.’
Bestuurders en managers moeten durven kiezen voor strategisch en datagedreven werken. Minder op gevoel sturen, meer op feiten.
Beter samenwerken betekent dus ook zélf anders werken. Wat is er nodig om dat voor elkaar te krijgen?
‘Toch wel een beetje een cultuuromslag denk ik. Bestuurders en managers moeten durven kiezen voor strategisch en datagedreven werken. Minder op gevoel sturen, meer op feiten. En investeren in prestatiegerichte samenwerking, in plaats van steeds weer het wiel opnieuw uitvinden met nieuwe partners. Dat betekent ook dat je blijft checken of iedereen in de keten wel doet wat afgesproken is. Niet om elkaar te controleren, maar om continu te verbeteren. Vergis je niet: toezichthouders vragen daar ook al om. Je móét met elkaar blijven praten. Hoe kunnen we efficiënter renoveren? Wat ging er vorige keer goed, wat ging er minder? Als je dat consequent volhoudt, boek je samen alleen al winst doordat je de juiste routines inslijpt.’
Project Director
