Steeds meer zorgorganisaties stellen weer direct leidinggevenden aan voor relatief kleine teams. Met als doel: persoonlijke aandacht voor medewerkers. Een prachtig streven. Want ik ben ervan overtuigd dat kwaliteit ontstaat in de relatie tussen mensen. Of het nu tussen medewerkers en patiënten is, of tussen leidinggevenden en medewerkers. Maar met alleen leidinggevenden aanstellen, ben je er niet. Als leidinggevenden niet de ruimte krijgen om hun werk goed te doen, brokkelen teams juist af.
De afgelopen jaren heb ik tientallen zorgorganisaties van binnen gezien. En in iedere zorgorganisatie waar ik kom, zijn er wel een paar medewerkers die later beginnen zonder te overleggen, de productiviteitsnorm structureel niet halen, of geregeld op het laatste moment afbellen. De direct leidinggevenden zeggen er vaak niks van. Ze hebben niet de tijd om door te vragen, en om er een goed gesprek over te voeren. Of ze zijn bang dat medewerkers vertrekken als ze te streng zijn. Maar daarmee maken ze het probleem onbedoeld groter.
Want als je zonder visie de wens van de ene medewerker inwilligt, betekent dit meteen ook dat je de andere medewerkers met een probleem opzadelt. Wie gaat die afgezegde dienst dan wel draaien?
Opportunisme neemt toe. De minigemeenschap die nodig is om sámen goede zorg te leveren, verbrokkelt. Medewerkers die iedere keer aan het kortste eind trekken, gaan zich afvragen: wat heb ik eigenlijk aan deze leidinggevende? Ze haken af, nemen afscheid, of gaan misschien wel aan de slag als ZZP’er. Zodat ze zelf hun grenzen kunnen bewaken.
Dit is geen verwijt aan leidinggevenden. Het bestuur en de directie hebben de verantwoordelijkheid om te zorgen dat leidinggevenden hun werk goed kunnen doen. Dat betekent allereerst dat leidinggevenden tijd en ruimte moeten krijgen. Want hoe getalenteerd een leidinggevende ook is – als het roostersysteem niet werkt en er een berg administratieve taken ligt, dan komt diegene gewoon niet toe aan goed leiderschap op basis van een persoonlijke relatie. Daarom is de eerste en belangrijkste stap om de basis op orde te brengen, om processen te versimpelen en administratief gedoe weg te halen.
Vervolgens is het zaak om te zorgen dat leidinggevenden de juiste tools hebben om hun werk goed te doen. Met name het afspraken maken en medewerkers hierop aanspreken, is een vaardigheid die veel mensen niet van zichzelf hebben. Logisch ook. Want ga er maar aan staan: als leidinggevende in gesprek met een team boze verpleegkundigen, en dan vertellen dat je het volgend jaar met een ton minder gaat doen. Hoe luister je, en hoe houd je tegelijkertijd koers? Dát is wat veel leidinggevenden lastig vinden.
De enige manier om dit te leren, is in de praktijk. Zo helpen wij een organisatie om anders te gaan roosteren. Een van onze consultants ging aan de slag met een team, waarin drie medewerkers zaten die een optimaal rooster voor zichzelf georganiseerd hadden – ten koste van de anderen. Deze drie gijzelden de hele bijeenkomst. De leidinggevende zat erbij en deed niks.
We hebben de leidinggevende gevraagd om de volgende keer wél het voortouw te nemen. En dat hebben we met hem geoefend. Wat wordt de opbouw van je verhaal? Hoe ga je om met weerstand? Wat zég je dan concreet?
De volgde vergadering nam hij daadwerkelijk de leiding door tegen de drie te zeggen: ‘We hebben jullie gehoord, prima. Nu wil ik de rest ook horen.’ Zo kwam er ineens ruimte in het team. Met de leidinggevende zijn we aan de slag gebleven, totdat hij scherp had welk gedrag goed werkt, en erop vertrouwde dat hij dit kon.
Door processen goed in te richten én leidinggevenden tools te geven, bouw je aan iets prachtigs: sterke teams met medewerkers die weten wat ze aan elkaar hebben, die elkaar vertrouwen, en die hun meesterschap weer kunnen laten zien. Dat is geweldig voor het werkplezier van de medewerkers, de kwaliteit van zorg én de continuïteit van de organisatie.
Managing Partner
