Kunnen jullie ons helpen efficiëntere processen ontwikkelen en implementeren?
Een woningcorporatie in de Randstad met ruim 20.000 verhuureenheden (VHE) stelde een uitgebreide visie voor de toekomst vast. De visie omvatte de gehele organisatie en manier van werken, van de omgang met huurders, tot de samenwerking met leveranciers, en van management en aansturing tot ‘het nieuwe werken’ en de optimalisatie van processen. De corporatie wilde graag dat wij de ontwikkeling en implementatie van efficiëntere processen bij Verhuur, Sociaal Beheer en Onderhoud voor onze rekening namen.
Het inzicht in de oorzaken van slechte cijfers was beperkt, vanwege het gebrek aan operationele indicatoren.
Samen met de corporatie zijn we begonnen met een inventarisatie van de primaire processen en een organisatiescan op de secundaire processen. Daaruit kwam naar voren dat er in de processen behoorlijk wat ruimte voor verbetering was. De corporatie had een hoge mutatieleegstand van gemiddeld ruim 20 dagen, de medewerkers voelden zich niet verantwoordelijk voor het resultaat en er was weinig focus op de klantvraag. Er werd veel onnodig overlegd en door het ontbreken van capaciteitsplanning was er een flinke overcapaciteit op sommige onderdelen. Het inzicht in de oorzaken van slechte cijfers was beperkt, vanwege het gebrek aan operationele indicatoren.
Samen met de organisatie stelden we een aantal doelen. De processen binnen de primaire bedrijfsonderdelen moesten verbeterd. En een operationele besturingssystematiek voor dezelfde primaire bedrijfsonderdelen moest ontworpen en geïmplementeerd. Met als resultaat: de benodigde formatie teruggebracht van 191 naar 165 fte. De huurderving als gevolg van mutatieleegstand moest met minimaal € 100.000,- per jaar teruggebracht. En de klanttevredenheid mocht uiteraard niet teruglopen door deze maatregelen.
Samen met de klantorganisatie hebben we zeventien verbeterteams opgericht.
Samen met de klantorganisatie hebben we zeventien verbeterteams opgericht. Die bestonden uit medewerkers van de organisatie, die werden begeleid door een consultant van P5COM of door een zogenoemd Taskforcelid. Taskforceleden zijn medewerkers van de woningcorporatie die gedurende het gehele project deel uitmaken van het P5COM-team en in die rol ook training krijgen in verandermethodieken.
De verbeterteams hielden tien weken lang de verschillende processen tegen het licht en bedachten gezamenlijk praktische oplossingen om ze beter te laten verlopen. Doordat de verbeteringen van de mensen zelf kwamen, sloten ze aan bij de praktijk en was het draagvlak bij de implementatie groot. De teams werkten ideeën uit die er al langer waren en ontwikkelden volledig nieuwe concepten. Zo bedacht het team Verhuur en Mutatie een nieuw proces met een zo kort mogelijke doorlooptijd voor het vinden van een nieuwe huurder. Daarbij werd een workflowsysteem ontwikkeld waarin elk stapje van het verhuurproces nauwlettend kan worden gevolgd, zodat de medewerkers exact weten wat ze moeten doen om deze doorlooptijd te halen en waar het eventueel mis is gegaan.
Een ander team nam het op zich om de ketenintegratie vorm te geven. Na een uitgebreide aanbesteding werden twee aannemers geselecteerd die al het reparatieonderhoud zouden uitvoeren en die de verantwoordelijkheid voor het grootste deel van het proces op zich zouden nemen. Daartoe werd samen met de ketenpartners een volledig nieuw proces ontwikkeld voor verregaande samenwerking op basis van onderling inzicht en vertrouwen. Dat leidde tot een aanpak op het gebied van planmatig onderhoud met meetbaar lagere faalkosten én een vlottere doorlooptijd.
Een van de teams hield zich bezig met de ontwikkeling van een nieuwe operationele besturingssystematiek. Daartoe werden de doelstellingen van de organisatie eerst stap voor stap vertaald in doelstellingen voor ieder proces. Vervolgens werden er per proces en per afdeling concrete planningen opgesteld. Om het halen van die planningen en doelstellingen te garanderen, werden rapportages en overlegvormen ontworpen waarmee de afdelingen het verloop van ieder proces in de gaten konden houden. Deze rapportages gaven ook op tijd aan wie wanneer welke acties moest ondernemen, om de beoogde doelstellingen te behalen. En iedere medewerker kon zelf zien wat de oogst van de dag was.
Na de ontwikkelfase hebben we de nieuwe processen drie tot vier weken in de praktijk getest. In deze fase is bijvoorbeeld de ontworpen ICT-oplossing geoptimaliseerd, omdat die niet daadwerkelijk alle huurders met een huurachterstand bleek te tonen. Ideeën zijn verfijnd, werkwijzen uitgeprobeerd, werkformulieren aangepast, reistijden geoptimaliseerd. In een veilige testomgeving hebben we gekeken of het nieuwe proces ook zou werken op plekken waar de formatie zou worden gereduceerd. En pas na gebleken succes kon de implementatiefase beginnen.
De implementatie ging van start met een uitgebreide informatieronde met instructies over de nieuwe werkwijzen. De informatie werd gegeven door de verbeterteams. Sleutelspelers in de processen kregen persoonlijke begeleiding bij het gebruik van de overlegstructuren en het werken volgens het nieuwe systeem. Ook alle betrokken medewerkers kregen persoonlijke begeleiding van de consultants van P5COM of de Taskforceleden.
De klanttevredenheid heeft niet geleden onder de gerealiseerde resultaten
Een paar maanden na ons vertrek gaven managers en medewerkers aan de oude systemen vergeten te zijn, en met plezier te werken op de nieuwe wijze. Van de enorme hoeveelheid kleine en grotere verbeteringen die de zeventien verbeterteams in de verschillende processen hebben aangebracht, zijn dit de belangrijkste:
