Ziekenhuizen staan voor grote opgaven om ook in de toekomst aan de zorgvraag te kunnen voldoen. Daarbij komt dat de financiële situatie voor veel ziekenhuizen nu al uitdagend is. Een hoger rendement is daarom essentieel. Het Wilhelmina Ziekenhuis Assen (WZA) zette hiervoor een belangrijke stap door het optimaliseren van de OK. Daardoor kunnen meteen meer patiënten geholpen worden.
De belangrijkste uitkomst was dat de OK’s onvoldoende benut werden.
‘We hebben al jaren de wens om ons ziekenhuis te renoveren’, vertelt bestuurder Erwin van Santen. ‘Dat is ook echt nodig om nu en in de toekomst goede zorg te leveren. Renoveren kost geld. We hadden eerder al plannen gemaakt om de OK te optimaliseren, omdat we weten dat dit een van de grootste kostenposten én inkomstenbronnen is. Deze plannen wilden we graag snel uitvoeren. Vandaar dat we in het voorjaar van 2023 P5COM benaderden.’
P5COM voerde daarop een scan uit, om het verbeterpotentieel inzichtelijk te maken. Directeur Ziekenhuizen bij P5COM Jurriën van Zutphen: ‘De belangrijkste uitkomst was dat de OK’s onvoldoende benut werden.’
Er was geen dashboard waarmee de richttijden en de realisatie snel inzichtelijk waren. Dan is er dus ook geen stuurinformatie.
De onderbenutting had verschillende oorzaken. Van Zutphen: ‘Zo was de wachtlijst niet representatief. Er stonden onder meer patiënten op die ergens anders al waren geopereerd, of die hun preoperatieve screening nog niet hadden gehad. Dat bleek soms pas twee weken voor de geplande operatiedag, en dan was het lastig om nog weer een andere patiënt te vinden. Daarnaast werd te veel OK-tijd vrijgehouden voor spoed en flexsessies én vielen er op de OK-dag gaten. Dat kwam vooral door laat starten, vroeg eindigen en lange wisseltijden. Bij een derde van de operaties was de wisseltijd langer dan twintig minuten. Ook wel begrijpelijk, want er was geen dashboard waarmee de richttijden en de realisatie snel inzichtelijk waren. Dan is er dus ook geen stuurinformatie.’
Het WZA ging vanaf het najaar aan de slag met een verbetertraject. Kern van de aanpak: het ziekenhuis en P5COM deden het sámen, vanuit de inhoud, met de mensen van de werkvloer. Dat gebeurde in focusgroepen, elk met hun eigen thema, zoals het perioperatieve deel, de peroperatieve knelpunten, en de blauwdruk inclusief capaciteitsmanagement. De groepen waren multidisciplinair, met planners, teamleiders, iemand van P5COM én zorgprofessionals – van anesthesiologen en recoveryverpleegkundigen tot chirurgen en operatieassistenten.
Alles wat die focusgroepen deden, toetsten we in klankbordgroepen met andere medewerkers van de OK en met medisch specialisten. Dat was heel waardevol, omdat mensen uit de praktijk het beste zicht hebben op die praktijk.
De focusgroepen zoomden in op de knelpunten in processen. Wat maakt nou dat dingen niet lopen zoals we willen? Vervolgens deden ze verbetervoorstellen, of ontwierpen ze nieuwe processen. Van Zutphen: ‘Alles wat die focusgroepen deden, toetsten we in klankbordgroepen met andere medewerkers van de OK en met medisch specialisten. Dat was heel waardevol, omdat mensen uit de praktijk het beste zicht hebben op die praktijk.’
Terug naar de inhoud. Van Zutphen: ‘Het belangrijkste dat we gedaan hebben, is een heel nieuwe weekplanning, een blauwdruk voor de OK-sessies maken. Eentje die aansluit bij de productieafspraken, en die er dus voor zorgt dat de juiste patiënten geholpen worden, en dat dat ook vergoed wordt. Feitelijk gaat het om de vraag: welke vakgroep krijgt welke OK op welke dagdelen in de week? Dat klinkt eenvoudig, maar er zijn zo veel aanpalende disciplines bij betrokken, dat je het hele ziekenhuis overhoop haalt. Bovendien heeft het gevolgen voor de planning van de poli en de kliniek. Het is een enorme puzzel.’
Verder ging het WZA onder meer aan de slag met de wachtlijsten. Van Zutphen: ‘Daar was een van de knelpunten dat er te veel administratief werk was, en dan ook nog op papier. Dat komt de snelheid en het overzicht niet ten goede. Bovendien waren er lange wachttijden bij de specialismen die nodig zijn voor de preoperatieve screening, die van cardiologie was bijvoorbeeld drie maanden. Daarvoor ontwierp de focusgroep een nieuw proces. Meer online én met reserveringen in de agenda van anderen.’
De focusgroepen hadden niet alleen korte lijnen met de mensen uit de praktijk, maar ook met de directie van het ziekenhuis. Dat hielp bij het implementeren van de nieuwe processen. Van Zutphen: ‘Ergens moet je natuurlijk knopen doorhakken. We hebben bijvoorbeeld bedacht om het telefoontje van de planningsdatum, niet twee, maar vier weken van te voren te doen. Dat betekent eerst een hele hoop extra werk voor de mensen van de planning. Je moet in korte tijd niet alleen de mensen van twee weken van te voren, maar ook die van vier bellen. Iemand moet dan zeggen: we gaan dit gewoon dóén.’
Het was soms zoeken naar mandaat, en we wilden op veel punten optimaliseren. Dat is complex. P5COM heeft hiervoor als een katalysator gewerkt, met een grondige aanpak.
Medisch hoofd Maren Grapenthin en manager peri-operatieve zorg Melchior Oldenburger waren vanuit het dagelijks bestuur betrokken bij het traject met P5COM. Grapenthin: ‘Voordat P5COM kwam, hadden we allemaal de behoefte om versneld processen te verbeteren. Maar het was soms zoeken naar mandaat, en we wilden op veel punten optimaliseren. Dat is complex. P5COM heeft hiervoor als een katalysator gewerkt, met een grondige aanpak.’
Oldenburger: ‘Dat laatste heeft ons eerst wel overdonderd. We zagen meteen: het gaat heel veel tijd van ons vragen als we dit goed willen doen. Maar het mooie van de mensen van P5COM is dat ze je vervolgens ook echt werk uit handen nemen. Dataverzameling en onderbouwing was bijvoorbeeld lastig, omdat we niet alles inzichtelijk hadden. Dat pakken zij dan op. Grapenthin: ‘Datzelfde geldt voor vergaderingen. Daar zorgden zij voor een grondige voorbereiding en de notulen. De randvoorwaarden waren gewoon op orde.’ Oldenburger: ‘Door die grondige aanpak, lukte het om de plannen in de praktijk te brengen. Het was niet van: dit moet je doen, en dit levert het op. De mensen van P5COM gingen samen met ons aan de slag, om te zorgen dat het werkte.’
Sinds het project met P5COM hebben we 3,5 procent meer operaties uitgevoerd. Daardoor kunnen we meer patiënten helpen, en is het rendement gestegen.
Inmiddels ligt er een mooi fundament. Van Zutphen: ‘De nieuwe blauwdruk sluit beter aan bij de afspraken en heeft minder witte vlekken voor spoed en flex. De wachtlijsten zijn opgeschoond, de planningsdatum is van twee naar vier weken van te voren gegaan, en de wachttijden van aanpalende specialismes zijn teruggebracht naar nul.’
Bestuurder Van Santen: ‘Sinds het project met P5COM hebben we 3,5 procent meer operaties uitgevoerd. Daardoor kunnen we meer patiënten helpen, en is het rendement gestegen. En dat is zeer welkom. Voor zowel de korte termijn, als voor de lange termijn. Over tien jaar moeten we ons werk met de helft van de mensen doen. Dat kan niet zonder optimalisatie van je processen. Ik zie dit ook echt als het begin van een cultuurverandering. We zijn er echt nog niet, er moet nog een hoop gebeuren, bijvoorbeeld in de praktijk van de aansluiting met de kliniek en de polikliniek. Maar de toon is gezet.’
Dat merken ook Grapenthin en Oldenburger. Grapenthin: ‘Er is meer structuur en het is voor collega’s duidelijker waar ze aan moeten voldoen. Het is een mooie gewaarwording dat we met zijn allen scherper worden. De kunst is nu met zijn allen scherp te blijven, anders verzandt het.’ Oldenburger: ‘De bewustwording is er. We spreken elkaar beter aan. Daardoor kunnen we nu onze rol pakken als we de volgende belangrijke stappen in het ziekenhuis zetten.’
Directeur Ziekenhuizen
