In veel ziekenhuizen draait het ene grote programma na het andere. Stond een paar jaar terug overal de patiënt centraal, tegenwoordig wordt er naar hartenlust gethematiseerd. Ondanks deze grootse ambities, lopen patiënten en medewerkers nog opvallend vaak tegen dezelfde problemen aan. Dat zijn niet per se de hypes (de patiënt centraal is tenslotte een prima streven), maar wel de concrete invulling ervan. Ziekenhuizen zouden daarbij meer oog moeten hebben voor de structurele operationele problemen in hun organisatie. Dat is niet eenvoudig – maar het kán wel. En zorgt voor echt resultaat.
Enkele jaren geleden kon je geen beleidsdocument openslaan zonder de kreet de patiënt centraal tegen te komen. De vraag was, en is, echter wat ermee wordt bedoeld – en of datgene ook daadwerkelijk is bereikt. Op het eerste oog klinkt het nogal wiedes: wie of wat zou anders centraal moeten staan? In de praktijk bleek het begrip nogal veelomvattend en ging het in ieder geval om procesoptimalisatie, informatievoorziening, bejegening, uitstraling van gebouw en ruimte en hospitality. Dat is nogal wat. En niemand kan er iets op tegen hebben. Ziekenhuizen zetten dan ook massaal in op het realiseren van deze klantbelofte.
Tegenwoordig volgen veel ziekenhuizen een nieuwe trend: het inrichten van het ziekenhuis in thema’s. Daarmee bedoelen ze onder meer dat ze multidisciplinaire zorg leveren, waarbij de zorgverlener naar de patiënt komt, waarbij de werkomgeving een eigen identiteit heeft en de zorg wordt geclusterd in centers of excellence rondom bepaalde patiëntgroepen. Thematisering vergt doorgaans ontmanteling van bestaande vakgroepen, een kanteling van de organisatie en andere structuurgerichte oplossingen. Ook dit is nogal wat.
Vrijwel overal komen bovendien nog altijd onnodige herhaalconsulten voor, en kan je nog steeds niet terecht op het moment dat het jou of je familie het best uitkomt.
In de praktijk lijkt het niet uit te maken of ziekenhuizen wel of niet thematiseren, of wel of niet uitdroegen dat de patiënt centraal kwam te staan. Vrijwel overal is het immers hollen en stilstaan voor verpleegkundigen en medewerkers. En vrijwel overal is het uitgestorven op vrijdagmiddag en opvallend rustig op woensdag, worden electieve patiënten afgezegd voor de OK, komt op de poli nog veel te frequent geen zorgverlener naar je toe op het afgesproken tijdstip, zit de wachtkamer vol, en ben je nog altijd niet echt eigenaar van je eigen medische gegevens. Vrijwel overal komen bovendien nog altijd onnodige herhaalconsulten voor, en kan je nog steeds niet terecht op het moment dat het jou of je familie het best uitkomt.
Ziekenhuizen zijn natuurlijk ook niet eenvoudig te besturen. Al is het maar omdat ze altijd uit twee (of meer) organisaties bestaan. Enerzijds is er een stichting met een erkenning, een gebouw, medewerkers en kosten. En anderzijds is er het bedrijf van de medisch specialisten, met hun handen en kennis. Die bedrijven moeten samenwerken zonder dat zij hetzelfde belang hebben als het gaat om prestaties, risico’s, uitgaven en inkomsten. Zie dat als bestuurder maar eens op één lijn te krijgen.
Daarnaast is de cultuur in veel ziekenhuizen tamelijk star, en gericht op de eigen afdeling of het eigen team. Let wel: er wordt keihard gewerkt en iedereen zet zijn of haar beste beentje voor, zeker als het gaat om individuele patiënten. Maar dat gebeurt wél altijd keurig binnen de strakke lijntjes van functieprofielen, arbeidstijden en individuele afdelingen met hun eigen mores, trots en optimalisatiecriteria. Dat helpt niet bij het flexibel omgaan met een (dagelijks, wekelijks, periodiek) fluctuerende zorgvraag.
Wij geloven dat die problemen aan te pakken zijn. Hieronder bespreken we op hoofdlijnen een vijftal oplossingsrichtingen, die we in de komende periode verder uitdiepen op onze site.
Alle onderstaande suggesties hebben één ding gemeen: ze raken aan de kern van een organisatie. Ze vragen daardoor veel van álle medewerkers. Om ze in de praktijk te brengen, is het nodig dat alle partijen in het ziekenhuis erkennen dat ze ondanks hun onderlinge verschillen wél het belang van tevreden patiënten delen. En dat ze daadwerkelijk begrijpen dat investeren noodzaak is en verandering vergt, en dat vooral concrete, operationele procesoplossingen soelaas bieden. Alleen dan kan de patiënt echt centraal komen te staan.
Om processen echt te kunnen verbeteren, is het cruciaal inzicht te krijgen in de oorzaken die optimalisatie nu belemmeren. Bijvoorbeeld door de hele patiëntreis in kaart te brengen, van huisarts tot poli, naar operatiekamer en verblijf en weer naar huis. Dan krijg je inzicht in wat fout gaat qua planning, overdracht en communicatie met de patiënt. En op welke moment in het proces een bottleneck ontstaat. Dat inzicht geeft, in combinatie met data-analyse en interviews, een duidelijk beeld van oorzaken en mogelijke oplossingen. En door mogelijke procesverstoorders helder te maken, voorkom je dat er structuuroplossingen worden bedacht voor procesproblemen.
Ziekenhuizen hebben soms erg veel last van verkeerdebedproblematiek: patiënten die een bed bezetten, terwijl ze eigenlijk ergens anders thuishoren. Dit wordt enerzijds veroorzaakt door sociale opnames, en anderzijds door onvoldoende pro-actief handelen. Daardoor wordt het organiseren van tijdige vervolgzorg ingewikkeld. Breng daarom het antwoord op twee vragen in kaart: wat moet buiten je organisatie anders om sociale opnames te voorkomen? En wat moet er binnen je organisatie anders om deze ligdagen te beperken? Voor zo’n antwoord volg je bijvoorbeeld 100 patiënten, en breng je vanaf de thuissituatie tot de thuiskomst in kaart welke interventies plaatsvinden, en welke processen anders moeten.
Op de OK is het vaak een drukte van jewelste. De bedrijfsmatige druk om deze dure capaciteit vol te plannen, gaat hand in hand met spoedjes die het proces in de war schoppen. Wat echter te vaak vergeten wordt, is dat de OK-patiënt na de operatie naar de (dag)afdeling moet. De output van de OK is immers de input van andere afdelingen. Pure focus op benutting van de OK levert dan ook niet altijd de juiste kwaliteit van zorg op. En een slechte planning leidt onherroepelijk tot het afzeggen van patiënten. Zorg daarom dat je het aantal patiënten afstemt op het aantal beschikbare bedden en de verwachte ligduur per patiënt.
Veel ziekenhuizen en zorgverleners hebben niet precies in beeld hoe de kosten van een zorgproduct precies zijn opgebouwd. Er worden door controllers wel inschattingen gedaan van kostprijzen, maar die berusten vaak op aannames en gemiddelden. Medisch specialisten weten soms wat een product oplevert in de vorm van de DBC-prijs, maar hebben ook geen idee van de kostprijs van dit specifieke zorgproduct. Daardoor zijn besluiten over de noodzaak en toegevoegde waarde van zorgactiviteiten in een zorgtraject dan ook lastig te nemen. Bijzonder lastig, zeker nu de hoeveelheid complexe (en dus minder voorspelbare) zorg groeit. Hoe krijg je dat zicht wel helder? Veel ziekenhuizen proberen het met activity based costing – en merken al snel dat dat bijzonder ingewikkeld is. Daarom werken wij met een variant: time driven activity based costing. Geen perfect model wellicht, maar het levert wél meer inzicht op.
Veel ziekenhuizen zijn aanbodgericht. Vaak op twee vlakken: het ziekenhuis bepaalt wanneer een patiënt terecht kan, én patiënten worden zelf onvoldoende betrokken bij zorgprocessen. Ook dat laatste kan en moet anders, door patiënten en familie meer zeggenschap te geven bij de (her)inrichting van processen. Pas wanneer je weet wat hen drijft – naast gezond worden – kan je werk maken van het optimaal inrichten van (multidisciplinaire) zorgpaden. De huidige patiëntenraden zijn daarvoor vaak niet voldoende, omdat ze te reactief zijn en een te beperkte doelgroep vertegenwoordigen.
Natuurlijk zijn bovenstaande oplossingsrichtingen geen wondermiddelen. En uiteraard is het zaak om goed onderbouwd te kiezen welke je eerst oppakt, én is het vaak belangrijk om ze in onderlinge samenhang te beschouwen. Maar zelfs dan zijn de voordelen ten opzichte van de grote hypes legio. Ze zijn immers een stuk beter behapbaar dan megaprogramma’s, en leiden bovendien sneller naar het doel: de beste zorg, het best geleverd, tegen een juistere prijs.
Nu al nieuwsgierig naar de oplossingsrichtingen, neem dan contact op met Jurriën van Zutphen.
Directeur Ziekenhuizen
