Normaal werk ik als managing consultant bij P5COM. Maar ik heb ook een verleden in de zorg, en daarom ben ik gevraagd om deze periode aan de slag te gaan als leidinggevende op de IC van het UMC Utrecht. Natuurlijk zei ik ja. Net als al die anderen. Want dit is een kleine bijdrage die we kunnen leveren in onze gezamenlijke opdracht. Als leidinggevende ben ik direct betrokken bij het organiseren van de acute zorg. En als managing consultant kijk ik graag vooruit. In die rol vraag ik me af hoe wij de uitgestelde electieve zorg landelijk weer gaan opstarten en inlopen. In dit artikel deel ik mijn ervaringen en neem ik u mee van het hier en nu naar de opgave die voor ons ligt.
In heel korte tijd is de capaciteit van de IC’s in ziekenhuizen enorm vergroot. Alles werd in werking gezet om het maximale mogelijk te maken. Ruimtes werden omgebouwd tot cohort-IC met alle apparatuur die nog in huis was. En er werden nieuwe teams samengesteld. Niet voor niets. Het dreigende tekort aan IC-bedden maakte de maatschappij angstig en was ineens dagelijks nieuws. Voor mij was het een onwerkelijke beleving dat de ‘beddenstand’ in het journaal als een soort voetbaluitslagen werd voorgelezen. Alleen dan zonder winnaars.
Op IC’s zijn teams samengesteld met mensen die normaal andere functies hebben, en die normaal niet met elkaar samenwerken. Er worden bruggen gebouwd over de afdelingen van het ziekenhuis heen. Wat voorheen ondenkbaar was, kan nu wel. Er ontstaat verbroedering in de organisatie, en dat is heel mooi om te zien.
Het werken in zulke extreme omstandigheden maakt ook dat professionals meer kunnen en meer oplossingen zien. Denk bijvoorbeeld aan een IC-verpleegkundige die voor meerdere patiënten moet zorgen met ondersteuning van andere professionals. Ineens wordt er gevraagd meer regie te nemen en taken te delegeren. Dat vraagt overzicht houden en loslaten. Iets dat veel van hen best lastig vonden.
Oplossingen kwamen er bijvoorbeeld voor de onbekendheid met elkaar. Je start als zorgverlener een dienst met collega’s van wie je soms de naam niet eens kent. Daarom is de dagstart een klein beetje aangepast. Mensen stellen zich eerst voor met naam, functie en supervisievraag. Zo is structuur snel geboden. Ander voorbeeld. Op de cohortafdelingen werken we in volledig beschermende kleding. Je ziet alleen de ogen achter een beschermingsbril, en dat maakt herkenning niet gemakkelijk. Iedereen draagt nu een gekleurde sticker op de kleding met verwijzing naar zijn of haar functie. Elke functie heeft een eigen kleur, waardoor elkaar ondersteunen makkelijker wordt.
Meteen na de pandemie staat ons een volgend probleem te wachten. De wachtlijsten zijn ver opgelopen, terwijl de jaaruren van professionals door hun enorme inzet en flexibiliteit veranderd zijn. Ze hebben veel meer uren gewerkt, vakantiedagen teruggegeven en weekenden overgeslagen. En – belangrijker nog – ze zijn heel zwaar belast. We zijn het er allemaal over eens dat deze medewerkers ook rust hebben verdiend. Ze kunnen niet zomaar meteen weer ingezet worden voor de electieve zorg. Nú is dus het moment om een plan te maken voor het onder controle krijgen van de jaaruren. In mijn beleving zijn er vier interventies die daarbij helpen, verspreid over een periode van ongeveer 18 maanden, afhankelijk van de professionals en het aantal meeruren dat gemaakt is.
De eerste interventie heeft te maken met rust en vrije dagen. Om verzuim te voorkomen, is het noodzakelijk dat medewerkers tijdelijk meer vrij zijn dan normaal. Professionals moeten kunnen ontladen nadat ze relatief lang op de toppen van hun kunnen hebben gewerkt. Deze extra vrije uren kunnen medewerkers verspreid over een langere periode opnemen. Voor een goede planning van de zorg is het wel belangrijk om hier afspraken over te maken. Bijvoorbeeld dat de extra uren alleen kunnen worden opgenomen buiten het hoogseizoen of binnen de normale vakantieplanning. Daarnaast lijkt het uitbetalen van een deel van de meer-uren me een passende oplossing. Tenminste: als er een goed arrangement komt en persoonlijk overlegd wordt over de wensen van de professional. Iedereen maakt immers andere afwegingen en wil gehoord worden. Het is belangrijk dat de voors en tegens samen afgewogen worden. Dat komt de arbeidsrelatie ten goede – en daarmee het behoud van personeel.
De tweede interventie heeft te maken met het opstarten van zorg die niet meer kan wachten. Hiervoor moeten strategische afwegingen gemaakt worden. En hierbij is centrale regie vanuit het ziekenhuis noodzakelijk. Want van oudsher discussiëren vakgroepen over het gebruik van schaarse capaciteit. Ik verwacht dat deze discussie straks weer toeneemt. Centraal kunnen de volgende vragen gesteld worden: welke zorg kan niet (meer) worden uitgesteld en is medisch noodzakelijk? Wie is ervoor nodig om deze zorg te leveren? Kunnen wij deze mensen weer snel vrijspelen om de electieve zorg te verlenen? Denk bijvoorbeeld aan openhartchirurgie. Hiervoor is een hele keten aan afdelingen en zorgprofessionals nodig. Veel van deze professionals werken nu tijdelijk op de IC. Kunnen wij hen bij het afschalen van de IC-capaciteit als eerste uit het proces halen, rust geven en vervolgens weer de electieve zorg laten ondersteunen? Op deze manier kunnen relatief snel, relatief veel patiënten behandeld worden. Zeker omdat deze zorg goed plan- en voorspelbaar is.
En dan de derde interventie. Die gaat over het wegwerken van de wachtlijsten door het vergroten van de OK-capaciteit. Dat laatste is sowieso belangrijk omdat de OK-faciliteiten de afgelopen tijd minimaal gebruikt zijn, terwijl de afschrijvingskosten wel doorlopen. Het tijdig herstarten van deze faciliteiten en de electieve zorg vraagt om kortcyclisch sturen op basis van een duidelijk strategisch plan. Zo is het nodig om nu al te kijken welke afdelingen en medewerkers onvoldoende worden ingezet én welke zorg zij kunnen verlenen. Een voorbeeld is de afdeling orthopedie die nu deels onbenut blijft. Kunnen daar de ‘operatiestraatjes’ weer worden opgestart en misschien wel opgeschaald? Is het mogelijk om een efficiëntieslag te maken en elke dag wat meer operaties te doen? Bijvoorbeeld door op basis van data-analyse de OK-planning te verbeteren, en de productiviteit te vergroten? Hierbij is het slim om ook een aantal indirecte uren in te zetten als directe uren. Dat betekent: alleen deelnemen aan de essentiële scholingen, overleggen en congressen. En het loont de moeite om te kijken of professionals tijdelijk een aantal uren per week meer kunnen en willen werken. Dat alles vraagt creativiteit van de medewerkers. Maar het goede nieuws is: die is er. Het is dezelfde creativiteit waarmee de spoedzorg zo snel is mogelijk gemaakt.
De laatste interventie hangt samen met de oud-professionals die – net als ik – teruggekeerd zijn in de zorg. Onze opdracht houdt wat mij betreft niet op na de pandemie. We hebben immers ook veel patiënten zorg onthouden. Zijn we met elkaar in staat om deze extra inzet van oud-professionals langer voort te zetten en hiermee sneller de wachtlijsten in te lopen? Dat zou grote kansen bieden. En ja, het vraagt ook iets. Allereerst om in beeld te brengen wat deze oud-professionals nodig hebben om langer terug te kunnen keren. En dan bedoel ik niet alleen de financiële arbeidsvoorwaarden, maar ook het type dienstverband. Tijdelijke terugkeer hoeft echt niet meteen fulltime. Elke dag die iemand werkt, kan het verschil maken.
Terugkeer van oud-professionals heeft ook te maken met bevoegd- en bekwaamheden. Deze kunnen we met creativiteit en aanpassingsvermogen weer op het juiste niveau krijgen. Met de verbroedering vanuit de pandemie kunnen we tot oplossingen te komen die we eerder niet voor mogelijk hadden gehouden. Veel oud-professionals hebben een prima basisniveau. Daarom zouden we scholing terug kunnen brengen naar een aantal dagen. Bijvoorbeeld met een carrousel waarin we alle verplichte handelingen, en protocol- en apparatuurkennis bijspijkeren en toetsen.
Het is essentieel dat we nu al nadenken over de toekomst. We moeten processen zo inrichten dat we snel weer overzicht hebben over de vraag en het aanbod. Zodat we snel het stuur weer terug in handen hebben en vanuit een planmatige aanpak de electieve zorg kunnen herstarten. Laten wij ook in de toekomst de verbroedering vasthouden en deze gezamenlijke opdracht, gezamenlijk oppakken.
