De uitdagingen in de jeugdzorg zijn fors. De keten stokt, waardoor de wachtlijsten groeien, en financieel kan het voor bijna niemand uit. Sinds de decentralisaties is er minder budget, maar werd de opgave in de jeugdzorg complexer – en dus duurder. Dat is op organisatieniveau niet op te lossen. Tegelijk zijn er ook randvoorwaarden die vaak beter kunnen, en die organisaties wél zelf in de hand hebben. Hoe u daaraan werkt, beschrijven we in deze serie. In dit tweede deel: plannen en roosteren.
Echt goede roostering heeft drie voordelen: jongeren krijgen de juiste begeleiding op het juiste moment, medewerkers ervaren rust in de roosters en kunnen hun werk goed aan, én er is de best mogelijke afweging gemaakt tussen inzet en financiering. Toch zien we in de praktijk dat veel jeugdzorgorganisaties hun roostering nog niet optimaal hebben ingericht. Teams doen dan veel meer dan de tarieven toelaten. Bijvoorbeeld doordat er geen rekening is gehouden met de vraag of jongeren naar school gaan. Of doordat er extra begeleiding ingezet wordt, zonder dat de financiering geregeld is. En als inzet en vergoeding uit elkaar lopen, is dat niet alleen financieel nadelig, maar trekt het ook een grote wissel op de begeleiders.
Vaak is er een gebrek aan urgentie om het anders te doen. Zorgprofessionals weten niet dat hun harde werk niet uit kan.
Hoe dat kan? In de eerste plaats doordat veel organisaties de planning en roostering bij de teams zelf beleggen. En die doen over het algemeen enorm hun best, maar hebben niemand die het vak van planner echt beheerst. Daardoor zijn veel teams zelf het wiel aan het uitvinden, en ontstaat er een variëteit aan ongeschreven regels. In de tweede plaats is er vaak een gebrek aan urgentie om het anders te doen. Zorgprofessionals weten niet dat hun harde werk niet uit kan. En een derde kwestie is het ontbreken van beleid, middelen en centrale regie. Bijvoorbeeld als het gaat over inzet, teamsamenstelling, bijschakeling van flexkrachten of roosterfaciliteiten. Als een organisatie drie verschillende softwarepakketten gebruikt om mensen in te plannen, én als er geen heldere uitgangspunten zijn, is het logisch dat de efficiëntie te wensen over laat.
Om teams vaste grond onder de voeten te geven, is het in de eerste plaats nodig om op organisatieniveau uitgangspunten op te stellen over capaciteitsmanagement. Dat gaat over onderwerpen als het uitwisselbeleid tussen teams, inzetnormen en bijvoorbeeld de flexibele schil. Deze uitgangspunten zijn voor elke organisatie in de jeugdzorg anders. Wat wij adviseren is dat er altijd een link gelegd wordt tussen de inzet en de zorgvraag en de daarbij behorende financiering. En niet alleen eens per jaar in de begroting, maar in elk maandrooster, en in de dagdagelijkse praktijk. Dit helpt teams ook scherper te zijn op de ontwikkeling van de zorgvraag van cliënten, en daarmee om tijdig te herindiceren en eventueel meerzorg aan te vragen.
Volledig zijn, is niet realistisch. Ga daarom uit van de hoofdzaken.
Het gevaar bij het opstellen van uitgangspunten voor capaciteitsmanagement, is dat je meteen over alle details een besluit wilt nemen, terwijl capaciteitsmanagement een heel breed onderwerp is. Volledig zijn, is niet realistisch. Ga daarom uit van de hoofdzaken. Daar is geen blauwdruk voor te geven. Het allerbelangrijkste is dat de uitgangspunten bij de organisatie moeten passen. Een voorbeeld: hoe centraal wil je iets organiseren? Dat kan afhangen van de structuur en complexiteit van je organisatie, van je doelgroepen, en zelfs van je beschikbare ICT-systemen. Want wat je afspreekt, moet je wel uit kunnen voeren. Nog een voorbeeld: hoe wil je je flexibele inzet organiseren? Dat kan per organisatie sterk verschillen, afhankelijk van je doelgroep, en van de uitwisselbaarheid van collega’s tussen teams. Ook open of gesloten groepen verschillen wat dat betreft wezenlijk van elkaar.
Met de uitgangspunten helder, kunnen de (centrale) roosteraars in principe aan de slag. Maar dat lukt pas echt goed, als ze ook inzicht hebben in het resultaat van hun werk. Juist voor de jeugdzorg, waar de cliënten (en dus hun zorgvraag) vaak snel wisselen, is dat van cruciaal belang. Roosteraars moeten daarom weten: hoeveel mogen we netto (dus zonder verlof, ziekte en opleiding) inzetten bij deze cliëntpopulatie? En hoeveel hebben we feitelijk ingezet? Roosteraars moeten kunnen zien wat er nú nodig is, en liefst ook al vooruit kunnen kijken.
In veel organisaties is de vraag hoeveel uren er vorige week ingezet zijn, nog nauwelijks te beantwoorden
Op basis van inzicht en uitgangspunten kun je vervolgens ook werken aan het continue gesprek over de prestaties. Je kunt voor de hele organisatie vaststellen wie wat moet weten, en wie wanneer waarover in gesprek gaat. De kern van die gesprekken is altijd: wat moet er gebeuren, hoe willen we dat doen, en wat hebben we daarvoor nodig? Bij directeuren en managers kan het erover gaan wat nodig is om medewerkers mee te krijgen, bij teams zelf over de vraag hoe ze individuele therapie, school en dagbesteding op elkaar afstemmen. Belangrijk is dat er altijd over feitelijkheden gepraat wordt. Dat klinkt logisch, maar in veel organisaties is de vraag hoeveel uren er vorige week ingezet zijn, nog nauwelijks te beantwoorden.
Een duidelijke omschrijving van verantwoordelijkheden en taken in het roosterproces voor in ieder geval het team, de teamleider en de roosteraar. Dat is minimaal nodig om goed roosteren ook echt te faciliteren. Verder horen daarbij: een goed proces, voldoende opleiding en training, en de mogelijkheid voor roosteraars van verschillende teams om van elkaar te leren. En dan nog bestaat goed roosteren natuurlijk niet in een vacuüm. Een moeilijkheid is dan ook vaak dat er ándere zaken niet op orde zijn. In veel organisaties is de bedbezetting zo’n randvoorwaarde die een uitdaging blijft. Hoe stabieler de bezetting, hoe makkelijker het rooster passend te maken is. De bedbezetting bespreken we nog uitgebreid in een volgend artikel.
De kans is groot dat met heldere afspraken de inzet beter afgestemd wordt op de vraag. Dat kan weerstand oproepen – het wordt immers wel érg zakelijk zo. Dat klopt. Daar staat tegenover dat het ook eerlijker en transparanter wordt. Er komt minder ruimte voor individuele medewerkers om iets voor zichzelf te regelen in het rooster. Dat is goed, want de heilige huisjes van de een (ik werk nooit op donderdagen) gaan immers altijd ten koste van anderen. En nog belangrijker: wie scherp is op de maximaal vergoede inzet, kan ook scherper het gesprek voeren over de inhoud. Is daar een mismatch? Dan kun je er bijvoorbeeld ook bewust voor kiezen om tijdelijk juist meer capaciteit in te zetten. Als je dat goed onderbouwt en heldere afspraken maakt over monitoring en eventuele extra financiering, komt dat iederéén ten goede. De cliënt voorop.
De andere verhalen uit deze serie leest u hier:
Project Director
