Ziekenhuizen hebben meer financiële middelen nodig om noodzakelijke verbeteringen door te voeren. En die middelen gaan lang niet allemaal van zorgverzekeraars komen. Dus moeten ziekenhuizen zelf financiële ruimte realiseren. In een serie van vier verhalen legt Jurriën van Zutphen, Directeur Ziekenhuizen bij P5COM, uit aan welke knoppen ze kunnen draaien. In dit eerste verhaal gaat hij dieper in op de noodzaak van een hoger rendement.
Ziekenhuizen staan aan de vooravond van een transformatie. De overheid vraagt van hen om zorg te digitaliseren en concentreren, en om samenwerkingsnetwerken op te zetten. Bovendien is het belangrijk dat ziekenhuizen op drie terreinen flink verbeteren om duurzaam goede zorg te blijven leveren: technologie, gebouwen en apparaten.
Met technologie maken ziekenhuizen andere – meer servicegerichte – vormen van behandeling mogelijk: van thuismonitoring tot e-consulten en andere zorg-op-afstandoplossingen. Deze app’s zijn kostbaar, net als de systemen en infrastructuren om ze goed en veilig te laten draaien. Tegelijkertijd is het geen optie om er niet in te investeren. Zelfstandige behandelcentra doen het namelijk wel, waardoor patiënten voor eenvoudige ingrepen steeds vaker voor een particuliere kliniek zullen kiezen. Terwijl eenvoudige zorg juist voor ziekenhuizen nodig is, als kruisfinanciering voor hoogcomplexe zorg.
Dan de gebouwen. Veel ziekenhuizen hebben net verbouwd of nieuw gebouwd óf moeten dat nog doen. In beide gevallen is er geld nodig. In het eerste geval omdat de kapitaallasten flink hoger zijn dan eerder, en in het tweede geval omdat banken alleen willen financieren tegen een betaalbare rente als het ziekenhuis financieel kerngezond is. En ook hier geldt: niets doen, kan niet. Ziekenhuizen die hun zorg blijven bieden in verouderde niet-duurzame gebouwen, lopen achter de feiten aan.
Ten slotte zijn er de noodzakelijke investeringen in apparaten. Of het nu gaat om een MRI-apparaat, of een operatierobot: de zorg wordt er niet alleen beter van, maar vaak ook effectiever. Er kunnen immers meer patiënten de juiste behandeling krijgen. De aanschaf van dit type apparaten loopt al snel in de miljoenen. En dat geld moet ergens vandaan komen.
Zorgverzekeraars gaan dit niet allemaal betalen. Uit het hoofdlijnenakkoord van het kabinet wordt duidelijk dat er niet méér geld naar de zorg mag gaan. En we weten dat de zorgvraag alleen maar zal toenemen. Zorgverzekeraars zullen de hand dus op de knip houden. En dat betekent dat het geld van ziekenhuizen zelf moet komen. Concreet: ze moeten hun rendement verhogen. Er zijn ten minste vier knoppen om aan te draaien: de productiviteit verhogen, de inzet van vast personeel vergroten, de samenwerking in de keten verbeteren, en sturen op zinvolle zorg.
Ziekenhuizen kunnen hun productiviteit verhogen door hun capaciteit optimaal te benutten. Operatiekamers en bedden staan nog te vaak leeg, doordat de planningen van verschillende afdelingen in een ziekenhuis niet goed op elkaar zijn afgestemd. Dat kost geld, maar belangrijker nog: een leeg bed en een lege OK betekenen ook een patiënt die niet wordt geholpen.
Personeelskosten in ziekenhuizen zijn vaak onnodig hoog door de inzet van PNIL. De kunst is om die inzet te voorkomen. Dat kan door anders en beter te plannen en te roosteren, en door succesvoller nieuwe medewerkers te werven. Met vast personeel dalen de kosten, en stijgt de kwaliteit van zorg.
Een ziekenhuis is bedoeld voor mensen die ziekenhuiszorg nodig hebben. Toch liggen er ook patiënten die ergens anders beter geholpen kunnen worden. Mensen met psychosociale problemen bijvoorbeeld. Of mensen die na een heupoperatie wachten op een plek in een revalidatiecentrum. Dat is vervelend voor deze patiënt. Daarnaast houdt diegene een bed bezet voor iemand die wél op zijn plek zou zijn in een ziekenhuis. Door de instroom en uitstroom beter af te stemmen met de andere partijen in de keten, zijn deze situaties te voorkomen.
Als laatste is er de knop van de kosten en resultaten. Ziekenhuizen maken aan de hand van het model Time Driven Acitivity Based Costing inzichtelijk welke activiteiten aan een zorgpad hangen, hoeveel tijd en kosten daar aan verbonden zijn, en wat de resultaten daarvan zijn. Verschillen tussen behandelaren (de een vraagt bijvoorbeeld standaard een CT-scan aan, de ander alleen in bijzondere gevallen) vormen vervolgens de input voor een inhoudelijke discussie. Welke zorg is zinnig en nodig? En wat doen we nu standaard, wat misschien helemaal niet hoeft? Dat inzicht maakt het mogelijk te sturen, en de kwaliteit te verhogen terwijl de kosten omlaag gaan.
Dit is de eerste publicatie in een serie van vijf over het verhogen van rendement. Het tweede artikel – over capaciteitsmanagement – leest u hier: Zo maakt u van integraal capaciteits-management wél een succes.
Directeur Ziekenhuizen
