In de GGZ is iets wonderlijks aan de hand. Aan de ene kant zijn er lange wachtlijsten en zien we bij alle organisaties waar we komen een serieus hoge werkdruk. Tegelijkertijd zijn de agenda’s van behandelaren vaak niet optimaal gevuld met behandelingen. Dat wringt. Gelukkig is dat op te lossen. Hieronder leest u hoe.
De theorie achter het Zorgprestatiemodel dat in 2022 werd ingevoerd, is prachtig. Tijd die behandelaren doorbrengen met een patiënt wordt beloond. Indirecte tijd, die ook relevant is, wordt betaald uit dit directe contact. Dat geeft een extra stimulans om te focussen op wat bij de meeste vormen van GGZ het belangrijkst is én op wat je als behandelaar het liefste doet, namelijk patiënten behandelen.
De praktijk is weerbarstiger. Het lukt behandelaren onvoldoende om de agenda goed gevuld te krijgen met behandelingen of diagnostiek. Verzekeraars willen dat er meer unieke behandelingen plaatsvinden, maar zien het volume van behandelingen nog niet toenemen. De vraag is groot, de wachtlijsten blijven lang. Voeg daarbij dat de krapte op de arbeidsmarkt alleen maar toeneemt, en we stevenen af op een zorginfarct.
Even een stapje terug. Het onderwerp ‘meer patiënten zien’, ligt gevoelig. De werkdruk in de GGZ is immers al hoog. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de monitor van IZZ. Behandelaren ervaren dat met de invoering van het ZPM alle lucht uit hun agenda wordt geknepen. Uren die ze niet doorbrengen met een patiënt zijn niet meer vanzelfsprekend declarabel. En daarmee is er geen tijd meer om bij te komen van een gesprek, om de gedachten eens te laten gaan, of om te sparren met een collega. Zonder Plaspauze Moment wordt het model ook wel genoemd. En er zijn organisaties voor wie het ZPM zelfs een perverse prikkel oplevert: de directe tijd wordt zo ver opgeplust dat behandelaren acht, negen patiënten per dag zien.
Dat betekent allereerst: niet meer doen wat een ander ook of zelfs beter kan.
Dat is waanzin. Indirecte tijd is belangrijk, en wordt ook gewoon betaald – zij het gemaximeerd. De kunst is dus vooral om het werk goed te organiseren. Dat betekent allereerst: niet meer doen wat een ander ook of zelfs beter kan. Dan ontstaat er tijd voor patiëntcontact én voor wat er verder nodig is. Concreet kunnen behandelaren het regelgedoe beter door iemand anders laten uitvoeren: bijvoorbeeld het maken van planningen en afspraken, het bijwerken van registratie, administratie, of het regelen van spreekkamers of een werkplek. Dat scheelt niet alleen ruimte in de agenda, maar ook in het hoofd.
‘Ik heb helemaal niet door dat een paar uur per week meer declarabel ben. Ik merk vooral dat anderen tijdrovend werk van me hebben overgenomen.’
Als je het werk goed inricht, kun je meer patiënten behandelen én meer rust ervaren. Zo zei één van de behandelaren bij een organisatie die we daarbij hielpen: ‘Ik heb helemaal niet door dat een paar uur per week meer declarabel ben. Ik merk vooral dat anderen tijdrovend werk van me hebben overgenomen.’ Dat is niet alleen positief voor de patiënt en de behandelaar, maar ook voor de organisatie en de sector als geheel. Met de groeiende vraag en de toenemende krapte op de arbeidsmarkt is dit een mooie ontwikkeling.
Meer patiënten zien, is een goede eerste stap voor het terugdringen van de wachtlijsten. Toch is dat niet het hele verhaal, want er is meer nodig. Uiteindelijk gaat dit om goed beheersen van de in-, door- en uitstroom. We zien bijvoorbeeld dat organisaties die heel druk zijn, plotseling een patiëntenstop afkondigen. Diezelfde organisaties hebben een paar maanden later vaak een probleem, omdat er te weinig patiënten zijn. Het is dus belangrijk dat de instroom goed geleid wordt.
Dat begint met kennis van de wachtlijst. Soms staan er mensen op die zich bij verschillende aanbieders hebben ingeschreven, en uiteindelijk geen zorg bij jouw organisatie zullen afnemen. Of er is onvoldoende match tussen de mensen op de wachtlijst aan de ene kant, en de capaciteit, kennis en kunde van jou als zorgaanbieder aan de andere kant. Door de vraag en het aanbod beter op elkaar af te stemmen – bijvoorbeeld tussen organisaties of tussen afdelingen – kan de wachttijd verkort worden.
Wat daarbij helpt, is de wendbaarheid in de organisatie vergroten. We zien dat in sommige organisaties op bepaalde dagen minder mensen werken. Op woensdag- en vrijdagmiddag bijvoorbeeld. En als er minder mensen werken, kunnen er ook minder patiënten geholpen worden. Dan stokt de voortgang van het afbouwen van wachtlijsten.
Een andere kwestie is dat er niet voor iedereen elke dag genoeg werk is. Bijvoorbeeld omdat medewerkers niet in de zomer op vakantie gaan, terwijl hun patiënten dat wél doen, of omdat een contract uitgebreid is om iemand te behouden, zonder dat het werk ook uitgebreid is. En soms zijn er op een bepaalde dag gewoon minder patiënten. Dan kan het verstandig zijn dat medewerkers – naast hun primaire baan – andere functies vervullen. Zo ondersteunden we een organisatie, waar de behandelaren van het outreachende team in de zomer te weinig te doen hadden. Zij zijn gaan helpen bij de intakes.
Dat brengt ons bij een andere factor: het vlot laten verlopen van het intakeproces. Dat is voor veel organisaties een uitdaging. Bijvoorbeeld omdat er standaard verschillende behandelaren bij een intakegesprek moeten zijn. Voordat er een moment gevonden is dat in alle agenda’s past, ben je zo een paar weken verder. Door preciezer te kijken wie er echt bij móéten zijn, kun je dit proces echt verkorten.
Aan de slag gaan met al deze factoren, met een grondige analyse en logische planningen en structuren, helpt de GGZ uit de situatie die wringt. Met als uiteindelijke doel: meer patiënten helpen. En meer rust voor behandelaren dankzij goede ondersteuning. Daarmee nemen organisaties hun maatschappelijke verantwoordelijkheid, komen behandelaren toe aan hun eigenlijke werk en blijft de organisatie duurzaam gezond.
Project Director
