Jeroen van den Oever heeft een indrukwekkende staat van dienst in de zorg. Hij was onder meer bestuursvoorzitter van Zilveren Kruis Achmea en lid van de raad van bestuur van Ohra. Nu is hij directievoorzitter van Fundis, een zorg- en welzijnsorganisatie voor chronisch zieken en kwetsbare ouderen. Zijn overtuiging: de schaarste wordt veel groter dan we denken. ‘Het is tijd voor actie.’
‘Alsof een arm wordt afgesneden.’ Zo ongeveer voelt het voor Van den Oever dat hij dit jaar met pensioen zal gaan. En direct erachteraan: ‘Maar werk is natuurlijk niet alles hè? Ik heb nog genoeg te doen. Ook in de zorg.’ Noem het de calvinistische kant van zijn katholieke opvoeding, maar Van den Oever is áltijd bezig. ‘Ik vind het belangrijk om op mijn manier een kleine bijdrage te leveren aan het bouwwerk van Nederland, en ik heb me steeds verbonden gevoeld met de belangrijke opgaven in de zorg.’
Nu, op de drempel van zijn vertrek bij Fundis, komt hij eigenlijk met een heel grote cirkel weer terug bij het begin van zijn carrière. Hij startte zijn loopbaan eind jaren tachtig bij het Rotterdams ziekenfonds. ‘Ziekenfondsen waren toen sterk regionaal georganiseerde, maar wel stoffige organisaties, die totáál niet gericht waren op hun klanten. Mensen waren nummers geworden, facturen stapelden zich op, er werd te weinig gepresteerd als het gaat om zorgcontractering. Ik was een jonge gast, en ervan overtuigd dat marktwerking zou helpen om dit op te lossen.’
Mede onder zijn leiding verschoof de focus op de regio naar de focus op een meer marktgerichte aanpak en landelijke samenwerking. Bijvoorbeeld met de fusie van het Rotterdamse ziekenfonds met de particuliere zorgverzekeraar Zilveren Kruis.
Tegelijkertijd werd daardoor ook de band met regio’s, buurten en wijken minder. Verzekeraars werden landelijke partijen. ‘De focus werd meer verzekerden voor je winnen en dus premies concurrerend houden. Het waren de gloriejaren van de verzorgingsstaat. Het idee was: als je maar hard werkt en je premies betaalt, wordt het allemaal voor je geregeld. Dat leidde tot het ik-tijdperk. Alles draaide om zelfontplooiing. Je wist immers dat het systeem het wel voor je oploste, als het moeilijk werd. Als je ging studeren, ging je zo snel mogelijk de deur uit, naar een heel andere stad. Samenhang met je wijk en buurt, vaak ook met je familie, verdween naar de achtergrond.’
Inmiddels ziet de wereld er heel anders uit. ‘De verzorgingsstaat brokkelt af. We krijgen schaarste aan middelen, en vooral schaarste aan personeel, terwijl de zorgvraag alleen maar toeneemt. Eigenlijk kom ik weer een beetje terug van mijn enthousiasme voor marktwerking in de jaren tachtig. De problemen die we nu hebben, los je er niet mee op. We moeten ook weer leren regionaal te organiseren. Naar de wijken en buurten, want dan kun je door betere samenwerking de schaarste beter aanpakken. Daar zien we dan ook allerlei initiatieven ontstaan, van mantelzorg tot initiatieven voor milieu en klimaat. Professionals zijn niet meer in de lead, maar staan erachter. De Knarrenhof en het burgerinitiatief in Austerlitz zijn daar iconische voorbeelden van.’
Dat steeds meer regionaal en lokaal organiseren is precies wat Van den Oever dus doet bij zijn huidige baan. Even de basis. Fundis is een netwerkorganisatie met een breed aanbod, van wijkverpleging en welzijnsactiviteiten tot revalidatiezorg en verpleeghuiszorg. Van den Oever: ‘Fundis is een groep van 25 bedrijven. Je kunt het zien als een vloot schepen, met daarboven een bescheiden holding, zeg maar de rederij. Die zorgt ervoor dat er boten zijn, dat er een concept voor de lading is, en dat er een stevige kapitein aan het roer staat. Eenmaal op zee heeft die de vrijheid de zaken te regelen en is die ook volledig verantwoordelijk; als cliënten tevreden zijn, en medewerkers blij en trots van hun werk worden en als de tent maar goed draait, dat is doorslaggevend.’
Het concept is succesvol. ‘De resultaten van Fundis zijn meer dan op orde, en we zijn in omvang bijna verdubbeld. Het feit dat de directeuren kunnen focussen op hun eigen bedrijf, geeft zóveel inspiratie en veranderkracht.’
Je zou het een schoolvoorbeeld van Inspiring Performance kunnen noemen. Want Fundis zag er heel anders uit toen Van den Oever in 2009 aantrad. De organisatie heette toen Vierstroom, en stond financieel aan de rand van de afgrond. ‘We moesten op heel korte termijn een heel grote slag maken. Daar heb ik hulp bij gekregen van P5COM. Samen hebben we inzicht gekregen in wat er wel en niet goed ging, het proces strakgetrokken, en meerdere reorganisaties doorgevoerd. Het was een grote gok. We draaiden een miljoenenverlies en dan haal je ook nog een duur bureau binnen. Maar de analyse was heel goed, en de strategie was om sámen aan de slag te gaan. Bovendien had P5COM de projectleiding goed voor elkaar. Ze stelden een dreamteam samen van jonge getalenteerde Vierstroom-collega’s, leidden hen op en pakten de verandering onderdeel voor onderdeel aan. Dat werkte uitstekend. En die jonge collega’s hebben daarna carrière in onze organisatie gemaakt, en waren enorm van meerwaarde voor ons.’
‘Wat kan en moet de rol van zorgorganisaties überhaupt zijn, als je ervan uitgaat dat het initiatief bij burgers ligt?’
Toen de basis stond, verhoogde de organisatie de kwaliteit systematisch. Om vervolgens het vlootmodel in te voeren. Inmiddels zit onze organisatie midden in de volgende fase: De Expeditie van Fundis. Daarin experimenteert Fundis met verschillende innovaties zoals nieuwe regionale samenwerkingen om om te gaan met de schaarste in de zorg.
Van den Oever: ‘Eigenlijk is de vraag die ik mezelf stel: hoe komen we bij de regionaal georganiseerde wereld die ik als jonge directeur zo verfoeide? Wat kan en moet de rol van zorgorganisaties überhaupt zijn, als je ervan uitgaat dat het initiatief bij burgers ligt? Ik ben voorzitter van een regionaal samenwerkingsverband. En daar merken we dat het moeilijk is om juist burgers te betrekken bij de grote vraagstukken die we in hun regio moeten oplossen.’
‘Het is een zoektocht, want de systeemwereld en de mensenwereld vinden elkaar nooit makkelijk. En ineens ging ons een lampje branden: bij Fundis werken vijfduizend mensen, dat zijn professionals, maar het zijn óók burgers die ergens wonen, in een wijk en een buurt. Dus we hebben een potje gecreëerd voor collega’s die in hun eigen wijk iets voor elkaar willen krijgen op het gebied van samenredzaamheid en gemeenschapszin. We zijn nu een pilot begonnen met vijftien collega’s en we hopen dat dit als een olievlek gaat werken.’
‘Er is een enorm tekort aan woonplekken voor kwetsbare ouderen, en zorgorganisaties blijven maar vasthouden aan traditionele verpleeghuizen’
Van den Oever vindt eigenlijk dat veel medebestuurders te passief zijn. ‘De urgentie is gróót. Ik denk dat organisaties in onze sector nog niet half beseffen hoe snel het zal gaan met de krapte, bij huisartsen, ziekenhuizen, overal. We hebben er als zorgorganisaties een rol in. Er is bijvoorbeeld een enorm tekort aan woonplekken in Nederland voor kwetsbare ouderen, en zorgorganisaties blijven maar vasthouden aan traditionele verpleeghuizen. Ik denk dan: probeer eens wat uit.’
Met De Expeditie van Fundis zijn we nu bezig met zes vernieuwende woonformules om te kijken wat werkt. Zo realiseert een welzijnsbedrijf binnen de groep samen met een grote bouwonderneming en een investeringsmaatschappij 120 woningen, waarvan 20 voor mensen met dementie. ‘Zodat ze samen een gemeenschap kunnen vormen.’
‘Natuurlijk gaat er wel eens iets mis. Maar ik vind dat we in de ouderenzorg wél onze verantwoordelijkheid moeten oppakken. We hebben het geld, de stenen én de contacten met bijvoorbeeld het lokale bestuur. Ga in gesprek met je wethouder over of er nog kavels zijn, of nodig ondernemers uit voor initiatieven. Het is nódig om de zorg toekomstbestendig te maken.’
