Ziekenhuizen werken altijd aan betere zorg en tevredener patiënten. Daarbij grijpen ze vaak naar grote structuuroplossingen – de hypes waar we eerder al over schreven. Toch lopen patiënten in bijna alle ziekenhuizen tegen dezelfde problemen aan: lange wachttijden, afgezegde afspraken en keer op keer dezelfde vragen om te beantwoorden. De oplossingsrichtingen voor veel van die problemen liggen in het proces. Daarover schrijven we een vijfluik. Hieronder deel 1: inzicht in de oorzaak van problemen.
Ieder ziekenhuis heeft een eigen systeem om patiëntenfeedback te verzamelen. De meeste klachten gaan over zaken als wachten, afzeggen, onduidelijke informatievoorziening en bejegening. Het maakt daarvoor niet uit of een ziekenhuis groot en academisch is, of klein en lokaal. De oorzaak vind je dan ook vaak niet in besturing of organisatie-inrichting, maar in het proces en bij de medewerkers. En om processen echt te kunnen verbeteren, is inzicht nodig in de factoren die optimalisatie nu belemmeren. Dat vereist een grondige analyse, die bestaat uit drie delen: een patiëntreis, data-analyse, en interviews.
De volgorde waarin die delen worden opgepakt, maakt niet zoveel uit. Ze kunnen prima parallel lopen. De grote vraag is wel: waar in je proces begin je? En dat is overal anders. Het hangt er maar net van af wat er niet goed gaat. De indicatoren daarvoor zijn gelukkig altijd goed zichtbaar. Worden er bijvoorbeeld geplande patiënten voor de OK afgezegd? Of zit de wachtkamer geregeld vol? Dan is de kans groot dat er iets met de planning of afstemming niet goed loopt – en loont het dus om dat proces eens uit te pluizen.
Anders dan de naam suggereert, is het voor de patiëntreis niet noodzakelijk om een of meer patiënten gedurende hun hele verblijf te volgen. Dat kan natuurlijk wel, maar vaak levert het net zoveel op om gewoon eens overal op de afdeling te gaan zitten, en dan te kijken wat er gebeurt. En te praten. Met patiënten én medewerkers. Dat leidt tot nieuwe kennis van je eigen processen. Of in ieder geval: de uitkomsten van die processen. Leegstaande polispreekkamers bijvoorbeeld – terwijl er wel personeel is. Of onduidelijke overdracht van medicatie tussen afdelingen, operateurs die zelf de patiënt van de kliniek gaan halen omdat ze anders maar staan te wachten, of patiënten die eerder op de poli aankomen dan medewerkers en specialisten. En dan in het donker op zoek moeten naar het lichtknopje.
Schuif ook eens aan bij een tactisch planningsoverleg – best kans dat je dat moet constateren dat er van alles wordt gedaan om de benutting van de OK te optimaliseren, maar dat de kliniek buiten beeld blijft. En dat je verpleegkundigen vaak een gevoel van hollen en stil staan hebben, omdat het proces van visitelopen niet zo strak is getrokken dat ze hun werk kunnen plannen én afronden.
Een patiëntreis maakt helder waar processen tekort schieten, maar die kennis blijft altijd anekdotisch. Met een goede data-analyse kun je individuele procesverstoorders gewicht geven. De data daarvoor is in vrijwel ieder ziekenhuis aanwezig, maar wordt niet altijd goed ontsloten – laat staan gebruikt. Het loont om in kaart te brengen in hoeveel procent van de gevallen een patiënt niet op het afgesproken tijdstip door een specialist wordt gezien, of inzichtelijk te maken hoeveel electieve patiënten minder dan 48 uur voor opereren worden afgezegd. Vraag patiënten ook eens hoe frequent zij hun NAW-gegevens moeten oplepelen, en zet de formatie van de kliniek eens af tegen de patiëntpopulatie. Welke ratio’s gelden er en hoe is de kliniek fysiek ingedeeld? Wij zien bijvoorbeeld geregeld dat een afdeling één verpleegkundige per drie patiënten wil, maar is uitgerust met zestien bedden. Dat betekent dat er altijd óf te veel, óf te weinig mankracht is, óf niet de hele capaciteit benut wordt.
Om het beeld compleet te maken, is het ook belangrijk gerichte interviews te houden. Met specialisten, managers én medewerkers. Wat ervaren zij? Waarop sturen ze? Hoe houden zij grip en welk zicht hebben zij precies op operationele procesverstoorders? En niet te vergeten: hebben ze ideeën over oplossingen? Welke ambities hebben ze? Het hele doel van het verwerven van inzicht, is immers dat het helpt bij het ontwikkelen van een nieuw en verbeterd proces – zonder operationele knelpunten. En laten we eerlijk zijn: dat is áltijd van waarde. Ook als je soms niet ontkomt aan structuurverandering, kanteling of thematisering.
Met een zo gestructureerde aanpak, kun je binnen drie weken inzicht krijgen in je operationele problemen, en in oplossingsrichtingen om verstoorders weg te nemen. Bovendien krijg je zo vrij eenvoudig zicht op hoe je financiële en operationele prestaties kunt verbeteren – in kwalitatief en kwantitatief opzicht.
Directeur Ziekenhuizen
