De afgelopen tien jaar is de omzet van ziekenhuizen met de helft gestegen, terwijl het rendement is gedaald. Dat komt doordat de kosten fors toegenomen zijn, bijvoorbeeld voor medicatie en vastgoed. De grootste kostenpost, zo’n 70 procent van het totaal, bestaat uit personeelskosten. De kunst is om zulke kosten te drukken, terwijl u de kwaliteit van zorg én de medewerkertevredenheid verhoogt. Dat doet u door beter te plannen en te roosteren.
Dat de personeelskosten toegenomen zijn, heeft verschillende redenen. Allereerst is er gewoon meer personeel ingezet: 40 procent, zo blijkt uit een analyse van jaarverslagen. Daarnaast is de inzet van medewerkers duurder geworden, door de cao-ontwikkeling.
Dat de personeelskosten toegenomen zijn, heeft verschillende redenen. Allereerst is er gewoon meer personeel ingezet: 40 procent, zo blijkt uit een analyse van jaarverslagen. Daarnaast is de inzet van medewerkers duurder geworden, door de cao-ontwikkeling. En ten slotte is er meer gebruik gemaakt van PNIL-inzet; afgerond 5 procent. Dat laatste heeft weer te maken met de krapte op de arbeidsmarkt en ziekteverzuim.
De grootste succesfactoren voor lagere personeelskosten en hogere kwaliteit zijn beter plannen en roosteren.
De grootste succesfactoren voor lagere personeelskosten en hogere kwaliteit zijn beter plannen en roosteren. Deze factoren heeft u namelijk helemaal zelf in de hand én ze hebben direct effect. U voorkomt bijvoorbeeld dat u halsoverkop extern moet inhuren omdat het rooster niet dicht te krijgen is. Bovendien ervaren medewerkers een lagere werkdruk als de planning en roosters op orde zijn. En dát heeft weer positieve gevolgen voor de kwaliteit van zorg.
In ziekenhuizen heerst bij medewerkers en medisch specialisten vaak een enorm gevoel van hollen of stiltaan. Dat is – behalve voor de acute stroom – te voorkomen. Door beter te plannen wordt de variabiliteit van het aantal patiënten en hun zorgzwaarte lager en wordt de voorspelbaarheid groter. Goed plannen begint met het continu matchen van de zorgvraag en het zorgaanbod. In de presentatie integraal capaciteitsmanagement leest u daar meer over.
Vervolgens is het zaak om processen logischer en efficiënter te organiseren. Nu lopen veel specialisten bijvoorbeeld visite op het moment dat het hen uitkomt, en alleen voor hun eigen patiënten. Het gevolg is dat er de hele dag visites zijn, en verpleegkundigen de hele dag druk zijn met de administratie daarvan, zoals het maken van ontslagbrieven. Het helpt als één specialist visite loopt voor alle patiënten uit een bepaald specialisme, en dat diegene dat op een afgesproken moment doet. Zo kan de verpleegkundige zijn of haar werk ook goed inplannen.
Het is praktischer om de vervolgzorg al mee te nemen vanaf het moment van opname of zelfs bij de preoperatieve screening.
Een ander voorbeeld van logischer organiseren heeft te maken met vervolgzorg. Vaak wordt die pas aangehaakt op het moment dat een patiënt medisch uitbehandeld is. Het is praktischer om de vervolgzorg al mee te nemen vanaf het moment van opname of zelfs bij de preoperatieve screening. Een specialist stelt vast bij welke criteria een patiënt ontslag krijgt, monitort de voortgang en spreekt daarover met familie en andere zorgaanbieders. Op die manier komt het daadwerkelijk regelen van de vervolgzorg voor verpleegkundigen niet meer als een verrassing op de dag zelf.
Goed roosteren begint met de vraag: hoeveel mensen hebben we nodig? Dat wordt uitgedrukt in de verpleegkundigen-index: de verhouding van het aantal verpleegkundigen op het aantal bezette bedden. Die is gebaseerd op de zorgzwaarte van patiënten en op de dienst. Zo is de index voor de IC anders dan voor de longafdeling en in de nacht anders dan overdag. Veel ziekenhuizen hebben deze index nog niet helder, of de index strookt niet met het aantal bedden. Er is dan bijvoorbeeld op een afdeling een index 1:4, en er zijn 18 bedden. Dat betekent altijd over- of ondercapaciteit. Dat laatste is op te lossen door te flexibiliseren: het inzetten van medewerkers op meerdere afdelingen. Daarvoor is het wel nodig dat die afdelingen uniforme roosterprocessen hebben.
De volgende stap is daarom om het roosterproces eerst goed te inventariseren. Vaak is er een wildgroei aan verwachtingen en regels die ook nog eens per afdeling verschillen. Denk aan het aantal weken dat medewerkers aaneengesloten vrij mogen zijn, hoe lang van te voren ze vrij moeten vragen, bij wie ze vrij moeten vragen en welke ruimte er is voor het kiezen van werkdagen en avond- en weekeinddiensten. Daarna is het mogelijk om heldere procesafspraken te maken, verantwoordelijkheden te definiëren en samen met de medewerkers van de afdeling een roosterprotocol te maken. Daarbij is het belangrijk dat de invloed van medewerkers daadwerkelijk telt. Iedereen kan zijn wensen op tafel leggen over onder meer vakantiedagen, en welke dagen ze het liefst werken. Samen wordt er besloten wat gehonoreerd wordt en wat niet. Zo voorkomt u wekelijkse discussies over werken op de woensdagmiddag.
Het flexbureau kan een essentiële rol spelen in de optimalisatie van de roostering. In veel ziekenhuizen is het flexbureau relatief reactief. Het bureau heeft een poule van meestal verpleegkundigen, die worden ingezet als er ergens een gat is. Net zo lang tot ook de poule leeg is. Als het flexbureau een regisserende functie heeft, slaat u twee vliegen in één klap: u optimaliseert de inzet van personeel óver afdelingen heen, bijvoorbeeld bij verzuim of als de verpleegkundigenindex niet matcht met het aantal bedden. Daarnaast ziet het flexbureau het veel eerder aankomen als er toch medewerkers uit de poule nodig zijn. Dat vergroot de planbaarheid en verkleint de kans dat er PNIL-inzet nodig is.
Voor al deze succesfactoren geldt: ze werken alléén in de praktijk als u ze samen met uw medewerkers ontwerpt en implementeert.
Voor al deze succesfactoren geldt: ze werken alléén in de praktijk als u ze samen met uw medewerkers ontwerpt en implementeert. Dat betekent ook: regelmatig evalueren en iets dóén met de uitkomsten van een evaluatie. Werkt u daar systematisch aan? Dan dalen uw kosten voor de inzet van PNIL met tenminste 20 procent, is onze ervaring tot nu toe. Daarnaast zal de ervaren werkdruk afnemen, de stabiliteit in teams stijgen en de medewerkertevredenheid stijgen.
Op plannen en roosteren heeft u de meeste invloed. Er zijn ook andere factoren die effect hebben op uw kosten, en die samenhangen met plannen en roosteren. Allereerst ziekteverzuim. Dit kunt u terugdringen met een slimme combinatie van het verlagen van de werkdruk, het vergroten van eigen regie, en persoonlijke aandacht. Hier leest u meer over in de presentatie Van procenten naar personen.
Een andere factor is de krapte op de arbeidsmarkt. Cijfers laten zien dat veel zorgorganisaties nog winst kunnen halen door hun online zichtbaarheid en aantrekkingskracht te vergroten, slimmer en sneller te selecteren en leuker en effectiever in te werken.
Directeur Ziekenhuizen
