Hoe houd je als thuiszorgorganisatie de bedrijfsvoering op orde, zónder dat dat ten koste gaat van cliënten en medewerkers? Die vraag krijgen we bij P5COM steeds vaker. Logisch, want de behoefte aan thuiszorg groeit, terwijl het steeds lastiger wordt om medewerkers te werven en te behouden. Daarom helpen wij organisaties hun zorg anders te organiseren. En onze kennis daarover delen we graag. In een serie van vijf artikelen, met in deze vijfde aflevering: de nabijheid van leiderschap.
Het vorige artikel uit deze reeks lees je hier: Rendabeler thuiszorg 4: data waar je wat mee kunt, sturen met de blik naar voren
Loslaten! Dat was de laatste jaren in veel VVT-organisaties het devies. Geef teams de ruimte om zelf invulling te geven aan hun opdracht, en je zult zien dat de kwaliteit én het werkplezier stijgen. Dat was in ieder geval het idee. In de praktijk zien we vaak dat het anders gaat. Dan zien we bijvoorbeeld hoe verschillende teams binnen een organisatie stoeien met dezelfde opdrachten, maar daarbij wel verschillende kanten op gaan. Met als gevolg: geen consistentie in de dienstverlening – en weinig efficiëntie in de aansluiting met ondersteunende diensten. Soms blijven besluiten ook gewoon liggen. En in zijn algemeenheid zien we dat er in de teams meer verzuim en minder betrokkenheid is. Dat heeft twee oorzaken. In de eerste plaats een te grote afstand tussen de leidinggevenden en de werkvloer, zodat leidinggevenden niet echt weten wat er speelt. En minstens zo belangrijk: de perceptie van de werkvloer. Daar voelen mensen zich niet gehoord, en al helemaal niet gesteund.
Voorwaarde voor succes is wel dat leidinggevenden hun wijze van aansturing situationeel afstemmen.
Wij geloven dat het goed kan zijn om juist weer in te zetten op een kleinere span of control. Dat leidt ook tot een meer betrokken manier van leidinggeven, en we horen vaak dat teams het prettig vinden als er af en toe eens iemand een knoop doorhakt. Het helpt om weer in control te komen over de bedrijfsvoering. En zorgt dat de meeste aandacht weer naar de zorg voor cliënten gaat, in plaats van naar het regelen van de randvoorwaarden. Bovendien kan meer nabij leiderschap ook het antwoord zijn op verzuim. In het beheersen daarvan is immers een belangrijke rol voor de leidinggevende weggelegd, en daarbij is aandacht essentieel.
Meer nabij leiderschap is iets anders dan een terugkeer naar de oude structuren. Uiteindelijk moet de verantwoordelijkheid voor goede en rendabele zorg immers wel zo dicht mogelijk bij de cliënt liggen, dus in het team.
Voorwaarde voor succes is wel dat leidinggevenden hun wijze van aansturing situationeel afstemmen. Dat kan, als leidinggevenden zien welke teams praktische hulp nodig hebben, welke sturing, welke coaching, en welke ze prima los kunnen laten. Afhankelijk van de teamdynamiek en de ontwikkelfase waar het team in zit, moet een leidinggevende een team directer aansturen of juist meer loslaten. Door managers op die manier dichterbij het team te plaatsen, zijn minder coaches nodig. Anderzijds betekent het voor veel organisaties ook dat ze gericht moeten werven en selecteren, en dat ze voor de bestaande leidinggevenden ontwikkeltrajecten moeten aanbieden.
Meer nabij leiderschap is iets anders dan een terugkeer naar de oude structuren. Uiteindelijk moet de verantwoordelijkheid voor goede en rendabele zorg immers wel zo dicht mogelijk bij de cliënt liggen, dus in het team. En om te voorkomen dat managers meer vóór dan mét de zorgteams beslissingen nemen en richting bepalen, is het zaak om taken in de teams te beleggen die een directe link hebben met het primaire proces. De cliëntplanning bijvoorbeeld, of het toetsen op bevoegdheid en bekwaamheid en het inwerken van nieuwe collega’s. Vaak voelen teams heel goed zelf aan voor welke taken zij de aangewezen partij zijn. En de teamleden weten als geen ander hoe ze die werkzaamheden aan moeten laten sluiten op de capaciteiten en interessegebieden van hun collega’s. Daarom werken wij in onze projecten graag met een brede vertegenwoordiging vanuit de organisaties en in het bijzonder vanuit de zorgteams.
Verder is het belangrijk om het aantal managementlagen te bewaken. Bij meer dan één laag tussen Raad van Bestuur en teams, is er een kans dat afstand tussen strategie en uitvoering te groot wordt, en er tussen die twee geen goede vertaalslag plaatsvindt.
Wie op specifieke onderwerpen taken en verantwoordelijkheden belegd, moet de mensen ook in staat stellen om die zelfstandig uit te voeren. Dat begint met de bevoegdheid om besluiten te nemen die horen bij iemands rol of functie, zonder voor alles ruggespraak te hoeven houden. Zo moet een manager de wijkverpleegkundige in staat stellen zelfstandig en onafhankelijk invulling te geven aan het inhoudelijk leiderschap.
Tegelijkertijd moeten wijkverpleegkundigen en andere teamleden ook praktisch ondersteund worden, door hun leidinggevende of door ondersteunende diensten. Dat laatste vraagt om ondersteunende diensten die de weg naar voren vinden. Die weg durven te stappen uit de context van de centrale organisatie of (nog erger) van het hoofdkantoor. En die naar de teams toekomen, meekijken bij teamoverleggen en ondersteunen bij gesprekken met cliënten.
De meer nabije leidinggevende is het oliemannetje in de samenwerking binnen en tussen teams, met de ondersteunende diensten en met de RvB. En ook zij moet daartoe in staat gesteld worden, bijvoorbeeld met een goed functionerende systematiek voor operationele sturing.
Dit is het laatste artikel in een serie van 5 afleveringen, het complete overzicht van alle artikelen vind je hier.
Project Director
